lunes, 31 de marzo de 2014

Aplicaciones de la Gamificación en los Sistemas de Gestión de la Calidad

¿QUÉ ES LA GAMIFICACIÓN?

Por una vez, tenemos una definición bastante clara y concisa (fuente gamificacion.com) y un cierto consenso sobre ella:

"Es el empleo de mecánicas de juego en entornos y aplicaciones no lúdicas con el fin de potenciar la motivación, la concentración, el esfuerzo, la fidelización y otros valores positivos"



Motivación, esfuerzo, fidelización son conceptos muy apreciados en la implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad:
  • ¿Cómo motivar a las personas para que conozcan el sistema y lo utilicen?
  • ¿Cómo conseguir que dediquen el esfuerzo necesario para cumplir con las normas, procesos y herramientas establecidos en la organización?
  • ¿Cómo podemos hacer que continúen haciéndolo tras la novedad (o tras el trámite de la auditoría externa)?
  • ¿Cómo podemos convertirles en promotores del sistema?
Quizás la motivación sea, de los tres, el aspecto sobre el que más debamos trabajar pues es condición necesaria para conseguir el máximo esfuerzo y, por ende, el compromiso de los implicados con los objetivos establecidos.

Cuando hablamos de Gamificación en entornos de gestión podemos tomar en consideración diferentes aspectos, todos ellos íntimamente relacionados con nuestra herencia genética:
  • El componente social, es decir, la necesidad de sentirse parte de un grupo
  • La competitividad inherente a toda interacción humana
  • El estatus social o la necesidad de alcanzar un cierto nivel dentro de la jerarquía grupal establecida
Estas motivaciones implícitas deberían ir acompañadas de recompensas tangibles o intangibles (motivación explícita):
  • Recompensas económicas, promociones, etc
  • El reconocimiento social, prestigio, mejora de la imagen personal

domingo, 30 de marzo de 2014

Learning Organization o cuando un empresa aprende a aprender

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Desde tiempos inmemoriales (una década cuando hablamos de tecnología) se ha planteado un agrio debate entre educadores y tecnólogos para establecer las fronteras entre el aprendizaje y el conocimiento.

He pasado años coordinando proyectos de investigación relacionados con la colaboración, el trabajo en grupo, la gestión del conocimiento y el aprendizaje electrónico y a distancia (eLearning y Distance Education son conceptos realmente diferentes aunque a veces se confunden). En todos estos consorcios, empresas y universidades luchaban por dominar un área de gran potencial de crecimiento (aún lo sigue siendo, queda mucho por hacer). ¿Conozco al aprender o aprendo cuando conozco?. Un debate un tanto académico (¿qué fue primero el huevo o la gallina?) pero fundamental como tan bien ha demostrado el paso del tiempo.

En 1994, Peter Senge publicó "La Quinta Disciplina", una propuesta que, con el tiempo, ha conseguido decantar la balanza en favor del aprendizaje (me temo que he salido derrotado en aquel debate). En el libro se propone por primera vez el concepto de "Learning Organization" considerándola como "un grupo de personas que trabajan juntas y de forma colectiva para mejorar sus capacidades y obtener los mejores resultados".

Para lograr este objetivo, Senge propone cinco disciplinas (perdonadme los términos en inglés, pero creo que la traducción al español no les hace justicia):
  • Systems Thinking: se ocupa de analizar las relaciones internas entre los miembros de la organización y de resolver los conflictos que puedan suponer obstáculos para el aprendizaje colectivo. ¿En cuántas organizaciones nos encontramos con departamentos aislados que guardan (y ocultan) celosamente sus mejores logros?
  • Personal Mastery: otorga un papel prominente a los miembros de la organización. En un acto sincero (poco común en muchas empresas) reconoce la mejora individual (self-improvement) como el motor principal del resto de los procesos de aprendizaje. Las personas trabajan para crecer personal y profesionalmente; el altruismo no es una opción.
  • Mental Models: trata sobre la cultura de la organización, su forma de pensar y de entender los aspectos básicos de su funcionamiento. Es necesaria una profunda y precisa comprensión de estos mecanismos para poder embarcar a una organización en un proceso de transformación continua.
  • Shared Vision: estudia los procesos necesarios para dotar a la organización de una visión común, compartida por todos sus miembros. Los objetivos personales deben estar imbricados con los estratégicos de forma que la consecución de los primeros garantice el cumplimiento de los segundos.
  • Team Learning: subraya la importancia de la colaboración. Se ocupa, por tanto, del análisis de los mecanismos que deben implantarse para favorecerla.
Uno de los aspectos más loables de este modelo es su capacidad para combinar la simplicidad con los grandes conceptos de la gestión empresarial. Habla de la Gestión del Cambio (System Thinking), de la Cultura Empresarial (Mental Models),  fomenta el Desarrollo Profesional y reconoce la necesidad de Crecimiento Personal (Personal Mastery) y de la Colaboración (Team Learning) como principales medios para la consecución de los Objetivos Empresariales (Shared Vision).

Y lo hace de una manera trasgresora. Aunque no lo parezca, las cinco disciplinas son en sí mismas importantes mecanismos de aprendizaje; a través de ellas aprendemos a aprender. No se platea un modelo categórico ("para conseguir esto hay que hacer esto"), en posesión de la verdad absoluta. Por el contrario, fomenta el análisis, el estudio de cada aspecto que pueda frenar el progreso de la organización. Se propone un proceso continuo de aprendizaje en todos los niveles, un cambio cultural permanente para transformar la empresa en una organización capaz de aprender de sus procesos internos, de sus errores, de los empleados, de los proveedores, de los clientes, del mercado o de la interacción con la sociedad.

Como no podía ser de otra manera (están muy de moda), os dejo una infografía que resume, aunque no de forma exhaustiva, algunos aspectos relevantes de las organizaciones que aprenden (fuente larninginfographics.com). Por cierto, ¿os habéis fijado que, por una vez, el término en español es más conciso y elegante que el anglosajón?

También puede resultar de interés esta otra, en donde se enlazan las cinco disciplinas con prácticas, principios y herramientas.

ALGUNOS ERRORES DE CONCEPTO

Como ocurre con casi todas las buenas ideas, no han tardado en surgir propuestas para extender el concepto de Learning Organization incorporando las tendencias más en boga de la gestión empresarial. Algunas son demasiado oportunistas, dándole al calzador para incrustar en el modelo las áreas de competencia de sus autores.

¿Que mi empresa se dedica a ofrecer consultoría en coaching o mentoring?, no hay problema, hablo de las barreras para conseguir una integración efectiva de los empleados (falta de tiempo, motivación, conocimiento de los objetivos de la empresa) e incorporo una nueva capa al modelo, innecesaria a todas las luces. ¿Que me dedico a la educación?, ¿acaso no habla precisamente de esto el modelo?. Así que nada, me aprovecho de la popularidad de la propuesta y de la presencia de "Learning" en su denominación, y me montó una organización orientada a la enseñanza.

Sin embargo, el modelo propuesto por Peter Senge bebe de otras fuentes. Habla del análisis, de la transformación continua, de la necesidad de colaboración y del desafío individual como medio para alcanzar los objetivos empresariales. Establecer un proceso de mentoring o fomentar la formación son meras herramientas, adecuadas o no en función de las necesidades y cultura de la organización.

Otro error frecuente parte de considerar una "Learning Organization" como una especie de comuna hippy; el famoso "Venga chicos, todos a colaborar con la máxima ilusión para engrandecer a la empresa". Empero lo que pueda pensarse, el modelo no sólo no descarta la Competitividad, tanto individual como grupal, sino que la fomenta en todos los estamentos. Es necesario colaborar, sí, pero como medio para el crecimiento personal y colectivo.

HACIA UNA EMPRESA INTELIGENTE

Hablaba al principio del debate para establecer las fronteras entre la Gestión del Conocimiento y el Aprendizaje. Confirmo mi derrota frente a aquéllos que proponían un alcance más global para este último. En realidad, las propuestas de mis contendientes iban por derroteros algo diferentes a los propuestos aquí, pero es verdad que su planteamiento era algo más acertado.

Las nuevos modelos encaminados a establecer el funcionamiento de empresas capaces de sobrevivir en la Sociedad del Conocimiento (curiosamente, al principio de los tiempos se hablada de la Information Society, poco más tarde de la Knowledge Society, quizás ahora habrá que referirse a ella como la Learning Society) dejan la Gestión del Conocimiento por los suelos, en el nivel más bajo de la escala de valor.

La Gestión del Conocimiento (Knowledge Organization) se convierte así en el primer paso, en el componente de más bajo nivel, del proceso de aprendizaje empresarial (Learning Organization), el cual es, a su vez, un mero instrumento para transformar la empresa en una máquina innovadora (Innovation Organization) y, finalmente, en una Empresa Inteligente (Smart Organization).

La pirámide elegida para ilustrar esta evolución (Knowledge->Learning->Innovation->Smart) también sirve para constatar el afán existente por colocar algunos conceptos en los niveles más cercanos a la cúspide. ¿Sabéis a que me estoy refiriendo?.

En el tercer nivel aparece la Innovación atosigada por la Mejora Continua. La mejora es fundamental y está (o debe estar) presente en todos los procesos y en todos los aspectos de la existencia: ¿acaso no vivimos y trabajamos para mejorar?.  Pero podemos hacerlo poco a poco, conociéndonos mejor, aprendiendo de cada actividad que realizamos, de las personas que la vida pone en nuestro camino. No siempre necesitamos fomentar cambios sustanciales, no siempre necesitamos innovar para mejorar. Enlazar ambos conceptos es, desde mi punto de vista, un error demasiado frecuente.

Sea como fuere, la capacidad de innovación es un factor crítico para cualquier empresa que pretenda sobrevivir en un mercado tan cambiante como el actual: "Renovarse o morir". No hablamos sólo de la capacidad para lanzar nuevos productos y servicios o de mejorar los existentes, el proceso de innovación debe abarcar los procesos internos, la cultura empresarial y los modelos mentales que rigen el funcionamiento de cualquier organización. Y debemos ser capaces de cambiar cada vez con mayor celeridad. Antes se hablaba de ciclos de cinco años para marcar la necesidad de reorganización en una empresa. Ahora se piensa en ciclos de tres o incluso dos años.

Otro aspecto fundamental se refiere a la oportunidad del cambio. En el pasado las empresas actuaban de forma reactiva: algo va mal, el mercado ha cambiado, las ventas bajan, tenemos que adaptarnos o desaparecer. Ahora se busca la proactividad, la anticipación a futuros cambios en el entorno. Es fácil proponer el cambio cuando una empresa está en dificultades, lo difícil es embarcarse en él cuando todo va bien.

Concebimos así la Empresa Inteligente (Smart Ogranization) como una organización capaz de gestionar y explotar el conocimiento adquirido en cada una de las actividades que emprende, capaz de analizar con honestidad sus capacidades, capaz de reinventarse a sí misma para crear una cultura empresarial que elimine las barreras, fomente el crecimiento individual y la colaboración en pos de lograr un entendimiento común que facilite la consecución de los objetivos estratégicos. La Empresa Inteligente debe embarcarse en un proceso continuo de transformación, de renovación de los procesos internos, de las herramientas disponibles, de los modelos mentales que marcan su funcionamiento, innovando en todos los niveles para ofrecer productos y servicios mejorados capaces de competir en un mercado que cambia y se transforma a un ritmo acelerado.

sábado, 29 de marzo de 2014

Las Guías de Adaptación en la Gestión de Proyectos

"Mi proyecto es un tanto peculiar". ¿Cuántas veces revisamos un proyecto y recibimos esta respuesta al constatar que el Jefe de Proyecto no está siguiendo la metodología de gestión establecidas por la empresa?. No son sólo los métodos de trabajo; seguramente haya desarrollado herramientas propias (algún Excel tendrá por ahí), alterado algunos formularios de la organización (algún campo le sobrará y echará de menos otros que considera imprescindibles) y haya decido saltarse pasos de, por ejemplo, la fase de establecimiento del proyecto al considerar que no le aportan valor alguno.

Da igual cómo de robusta sea la metodología de gestión y desarrollo de proyectos que propone la empresa, es indiferente que esté basada en estándares reconocidos internacionalmente, el Jefe de Proyecto, cual Sherlock Holmes de la gestión, siempre encontrará algo que no encaja.

En mi empresa, donde nos enorgullecemos de fomentar una Cultura de Innovación, es el pan nuestro de cada día. Todos somos inconformistas, todos buscamos las mejores soluciones y todos opinamos sobre cualquier cosa.

No me malinterpretéis. La duda, el inconformismo, la inquietud son palancas imprescindibles para promover la innovación y con ella la mejora. Debemos admitirlas y promoverlas pero, sobretodo, debemos poder controlarlas y saber cómo sacar partido de ellas.

miércoles, 26 de marzo de 2014

Una manera diferente de evaluar el Impacto Medioambiental

EL ANEXO SL

En breve entrará en escena la norma ISO 14001:2015. Al igual que el resto, deberá seguir lo expuesto en el Anexo SL (la antigua ISO Guide 83).

Este documento, el Anexo SL, es el culpable de que todas las normas hayan entrado en un proceso de renovación que culminará entre 2015 y 2016 en la mayoría de los casos. A parte de un poco de trabajo extra, es una gran noticia para el Responsable de Calidad pues todas las normas van a seguir una misma estructura lo que facilitará la gestión e integración.

Además de disponer de una estructura común (todas las normas tendrán un mismo índice de forma que, por ejemplo, el apartado 5 siempre se refiera al liderazgo o el 8 a la operación; más información...), las nuevas versiones de las normas harán hincapié en la gestión de riesgos y en la integración de este proceso con el negocio.

LA NUEVA NORMA ISO 14001:2015

Dada esta necesidad de cambio, impuesta por el famoso anexo,  parece lógico aprovechar el proceso para remozar las diferentes normas. ISO 14001 no iba a ser una excepción; aquí os dejo los principales cambios que se están planteando (fuente BSI):
  • Incorporación de los principios de la norma  ISO 26000 (Guía de Responsabilidad Social) generando un acercamiento entre la gestión ambiental y la responsabilidad social empresarial. 
  • Refuerzo de la necesidad de mejoras reales en el desempeño ambiental de la empresa. Este punto hace que la ISO 14001 se acerque a su equivalente europeo, el Reglamento EMAS.
  • Mayor relevancia de la evaluación del riesgo.
  • Análisis de los impactos ambientales en la cadena de valor, como paso siguiente a la implicación de los miembros de la organización (de nuevo siguiendo el dictado de EMAS)
  • Mayor relevancia del cumplimiento legal y otros requisitos externos de carácter voluntario.
  • Mayor implicación de los grupos de interés.
En definitiva: mayor relación con la Responsabilidad Social, mejor alineamiento con EMAS, necesidad de conseguir mejoras reales, énfasis en el cumplimiento legal y en la implicación de los grupos de interés. Pero la nueva norma también otorga una mayor relevancia a la evaluación de riesgos y a la gestión de los aspectos medioambientales, especialmente los relacionados con la cadena de valor, es decir, con el negocio y las operaciones o la producción.

METODOLOGÍAS

Las nuevas propuestas de la norma ISO 14001:2015 dan para largo, pero aquí nos vamos a centrar en el análisis de los riesgos ambientales, proponiendo una metodología que nos permitirá determinar los aspectos medioambientales significativos para la organización (aquéllos que tienen un cierto impacto medioambiental), los controles que debemos implementar y las acciones que podemos plantear para reducir ese impacto. El análisis también nos ofrecerá propuestas para establecer objetivos de mejora en la organización.

Desde mi punto de vista, las metodologías empleadas en este área hasta la fecha son poco sistemáticas y, a veces, un tanto simplistas, en el sentido de que omiten algunos procesos fundamentales. Elegimos unos cuantos aspectos medioambientales, determinamos de alguna forma cuál es su impacto (aquí es importante que aparezca alguna fórmula que de un cierto vigor matemático al análisis) y planteamos acciones para reducir dicho impacto.

Hay otra manera de hacer este análisis recurriendo a algunas técnicas comunes en áreas como la Seguridad Informática, en donde la gestión de los riesgos es un aspecto crítico que marca la supervivencia del Responsable de Seguridad o de IT en la organización. No os asustéis, son sencillas y tienen una aplicación directa en la gestión medioambiental; ésta será la última vez que aparecerá "Seguridad Informática" en este texto.

ACTIVOS, VULNERABILIDADES Y AMENAZAS

El primer paso es realizar un INVENTARIO de ACTIVOS, es decir, obtener una lista de todos aquéllos elementos de la organización que puedan tener un impacto sobre el medioambiente. Dichos activos deberán agruparse, es decir, no necesitamos listar todos y cada uno de los equipos electrónicos de la organización.

Este inventario (en el caso de una oficina, el modelo más sencillo) podría quedar así:
  • Equipos Electrónicos
  • Baterías SAI
  • Consumo Eléctrico
  • Gas
  • Vehículos
  • Papel
  • Plástico
  • Tonners
  • Flourescentes
  • Refrigeración
  • [No es exhaustivo]
Crear esta lista es todo un arte y, en especial, plantear las agrupaciones. La buena noticia es que el mismo proceso de análisis permitirá ir afinándola, añadiendo nuevos elementos o eliminando otros que no aporten valor.

El siguiente paso consiste en determinar cómo de vulnerables son estos activos. Es decir, determinar que aspectos les hacen perjudiciales o beneficiosos (no os olvidéis riesgos & oportunidades) para el medioambiente. Obtendremos una tabla como la siguiente:


Determinados los activos de la organización y cómo pueden afectar al medioambiente, debemos ahora analizar de qué forma pueden verse amenazados. Es decir, debemos determinar qué amenazas pueden explotar las vulnerabilidades detectadas para provocar un impacto negativo (o positivo) sobre los activos:


EVALUACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL

Tras inventariar los activos de la organización, determinar cómo de vulnerables son y analizar cómo pueden verse amenazados, toca evaluar el impacto de dichas amenazas. O, lo que es lo mismo, evaluar el riesgo que supone cada una de las amenazas identificadas para el desempeño medioambiental de la organización.

Como habréis notado, intento poner énfasis en un concepto fundamental: el riesgo se evalúa sobre cada amenaza, no sobre cada activo.

Para el análisis, bastará con considerar la fórmula:

Nivel de Riesgo=Impacto x Probabilidad

Y pongo "Nivel de Riesgo" y no "Riesgo" para evitar cometer otro error bastante habitual. Según la norma ISO 31000 el riesgo se define como:

"El Efecto de la Incertidumbre sobre los Objetivos"

Es decir, el riesgo es un efecto, una amenaza sobre el cumplimiento de los objetivos, NO ES NÚMERO.

Se suelen utilizar escalas para evaluar tanto el impacto como la probabilidad. Cuanto mayores sean más precisión podremos tener en nuestras estimaciones aunque, por norma general, será suficiente con considerar una escala de 1 a 5 para ambos factores.

Esta técnica es bien conocida así que nos vamos a limitar a poner como ejemplo una relacionada con el impacto sobre las emisiones de CO2 y otra relacionada con la probabilidad (aunque es posible definir diferentes escalas para cada amenaza):

Impacto Emisiones CO2:
  1. Menos del 10% de las emisiones totales de la organización
  2. Entre el 10% y el 20%
  3. Entre el 20% y 30%
  4. Entre el 30% y 50%
  5.  Más del 50%
Probabilidad Emisiones CO2:
  1. Se espera una variación inferior al 5% en las emisiones de CO2
  2. Variación entre el 5% y el 10%
  3. Variación entre el 10% y el 20%
  4. Variación superior al 20%
  5.  No somos capaces de controlar la variación
Antes de comenzar a evaluar el impacto, hay otros dos temas importantes que debemos tener en cuenta:
  • Disponer de datos del periodo anterior. Podemos andar dándole vueltas a cómo establecer controles para gestionar la recogida de pilas de botón para, poco más tarde, descubrir que el año pasado sólo hemos comprado apenas un puñado. Nos puede y nos debe preocupar el consumo de gas pero quizás nos percatemos que sólo es responsable de la emisión de media tonelada de CO2 frente a las diez mil que producen el resto de las fuentes.
  • Considerar la existencia de los controles ya implantados. Los controles relajan el impacto y disminuyen la probabilidad de aparición de un problema. Es un tema que solemos olvidar y que nos puede ocasionar algo de trabajo extra. 
Tras esas consideraciones, podemos ya proceder a evaluar el nivel de riesgo de cada amenaza identificada, obteniendo como resultado una tabla similar a la siguiente (notad que he incluido una nueva columna para indicar los controles actuales; por favor, considerarla como lo que es, un ejemplo):


METAS Y OBJETIVOS

El siguiente paso es fijar los límites para los niveles de riesgo que debemos considerar (un mapa de riesgos). Normalmente se definen dos:
  • Nivel de Seguridad: por debajo de este nivel (verde), no tenemos por qué preocuparnos. La probabilidad de que se materialice una amenaza es baja y su impacto también.
  • Nivel de Tolerancia: por debajo de este nivel (amarillo) el riesgo asociado es tolerado por la organización. Admitimos que el medioambiente puede resultar amenazado pero consideramos que el impacto será moderado y la probabilidad de que ocurra no es muy alta. Por encima (rojo), el riesgo no es tolerable (no puede ser aceptado) lo que nos obliga a tomar acciones.
Si os fijáis, tras este análisis conocemos ya los Aspectos Medioambientales significativos para la organización, sabemos sobre cuáles tenemos que centrar nuestra atención y en qué medida deben preocuparnos.

Y podemos también establecer objetivos y planes de acción para cada uno de ellos. El objetivo deberá ser reducir el nivel de riesgo, es decir, disminuir el impacto de una amenaza o la probabilidad de que ésta se materialice. Los planes consistirán en la implantación de nuevos controles que permitan alcanzar los objetivos marcados. De estos objetivos y planes deberán también salir los objetivos medioambientales de la organización para el periodo en cuestión.

En la tabla se han añadido dos columnas para registrar este proceso:


Puede observarse que se ha fijado un objetivo para reducir el nivel de riesgo asociado con cada amenaza. Además se proponen los controles que podrán hacer que disminuya el impacto, la probabilidad o ambos factores simultáneamente.

El sistema permite además un seguimiento sencillo de la evolución del desempeño medioambiental y de la eficacia de los nuevos controles implementados: bastará con añadir otra columna para mostrar el nivel de riesgo actual y poder así compararlo con el objetivo planteado.

Otra buena idea es calcular el nivel de riesgo total del sistema y plantear un objetivo general encaminado a reducir dicho nivel de riesgo. Así podremos evaluar de forma conjunta el efecto de todas las acciones emprendidas.

EN DEFINITIVA

La metodología propuesta está alienada con los cambios previstos en la norma ISO 14001:2015. Permite identificar de forma rápida los aspectos medioambientales que requieren nuestra atención, fijar objetivos concretos y medibles, plantear acciones en base a estos objetivos y realizar un seguimiento de las acciones emprendidas. Es fácil integrar en este análisis las consideraciones legales y normativas (en el ejemplo, se habla simplemente de legislación pero podemos también hacer referencia a leyes o normativas concretas).

Finalmente, la metodología es también de utilidad para evaluar los riesgos laborales pudiendo facilitar la, cada vez más necesaria, integración de estas dos áreas de la organización (riesgos laborales, riesgos medioambientales)

lunes, 24 de marzo de 2014

Telepatía Electrónica: ¿será posible crear la Internet de los Pensamientos?

UN POCO DE HISTORIA

Llevo años leyendo sobre la posibilidad de controlar ordenadores con la mente. No es de extrañar, en 1970 la Universidad de Ucla comenzó la investigación en una disciplina conocida ahora como BCI (Brain Computer Interfaz). El objetivo era (y sigue siendo) ayudar a gente con discapacidad severa a interactuar con un ordenador y, a través de él, con el mundo.

Ya en los 90, los experimentos continuaron con animales principalmente, al requerir la mayoría de ellos implantar electrodos en las cabezas de esos involuntarios voluntarios. Vimos así a un mono controlar el puntero de un ordenador con la mente y, más recientemente (2008 Universidad de Pittsburgh), controlar un brazo robótico.

En 1999, el equipo liderado por Yang Dan de la Universidad de California, registró las señales emitidas por el cerebro de unos gatos mientras veían una serie de películas de corta duración. Lo más sorprendente es que, tras procesar la información capturada, fueron capaces de mostrar algunas escenas y objetos en movimiento.

Mucho más recientemente, la FDA ha autorizado el uso del primer brazo robótico controlado por la mente (más información...) bautizado como Luke (si lo estáis pensando, efectivamente, es en honor de Luke Skywalker, el protagonista de la Guerra de las Galaxias).

Ya en 2014, la empresa Not Impossible ha presentado BrainWriter, un producto comercial de bajo coste para ayudar a comunicarse a las personas con parálisis que les permite mover el ratón con los ojos (reconocimiento ocular) y seleccionar áreas de la pantalla con sólo pensar en ello. Para ello analizan las ondas cerebrales EEG (ver más adelante).

Espectacular, también, ha sido la presentación de un exoesqueleto controlado por la mente que ha permitido a una persona con parálisis realizar el saque de honor en el reciente (y funesto) mundial de fútbol de Brasil

viernes, 21 de marzo de 2014

Una breve historia de las tecnologías que prometen cambiar el mundo (y II)

En la entrada anterior dejamos a las grandes corporaciones luchando por desarrollar una tecnología (Big Data) que les permita procesar la ingente cantidad de información que recogen desde Internet, desde las Redes Sociales y los Dispositivos Móviles. Unas con buenas intenciones y otras con objetivos algo más siniestros (si ofrecer publicidad personalizada puede considerarse como tal).

LA INTERNET DE LAS COSAS

Procesar la información disponible actualmente para modelar el comportamiento de los usuarios de la red es una tarea titánica. Nada comparado con lo que supondrá la incorporación a Internet de cientos de miles de millones de dispositivos embarcados en nuestros vehículos, en los más modestos electrodomésticos o cosidos en las prendas de moda. En la imagen también aparece una vaca, pobrecilla, supongo que también quedará conectada a Internet para, por ejemplo, saber cuándo tiene a punto la leche o cuáles son sus necesidades alimenticias.

lunes, 17 de marzo de 2014

Una breve historia de las tecnologías que prometen cambiar el mundo (I)

Basta con dar una vuelta por Internet para sentirnos abrumados por un elenco de nuevas tecnologías que prometen cambiar el mundo y, en realidad, lo están haciendo. Red Semántica, Cloud Computing, Big Data, Tecnologías Móviles, Interfaces Gestuales, Internet de las Cosas, Drones, Impresoras 3D son sólo algunos ejemplos.

Alvin Toffler, en su libro "La Tercera Ola", simplificó con una clarividencia admirable la historia de la humanidad considerándola consecuencia de tres grandes revoluciones. Cada una de ellas llegó como una ola para sacudir los pilares de la civilización: los sistemas de producción, la estructura social y los medios de comunicación.

La primera, la agricultura, hizo sedentarios a nuestros ancestros obligándoles a cambiar una primitiva economía, basada en la caza y la recolección, por otra más dinámica apoyada en el comercio y el trabajo. En esta sociedad la información era transmitida oralmente de un individuo a otro, de una generación a otra.

Coincidiendo con la revolución industrial, la segunda ola separó al productor del consumidor. Nacieron así las grandes corporaciones y la clase trabajadora se movilizó, forzada a abandonar los campos para dirigirse allá donde se instalaban las fábricas. Esta inusitada movilidad acabó con la estructura social pre-industrial dominada por grandes clanes que fueron sustituidos por la Familia Nuclear integrada por dos cónyuges y unos pocos hijos. Periódicos, radios y la televisión permitieron a unos pocos transmitir ingentes cantidades de información a millones de personas.

sábado, 15 de marzo de 2014

Análisis de las causas que nos impiden identificar las verdaderas causas de los problemas (5W)

Simplificando, las causas principales de los problemas pueden agruparse en las siguientes categorías:
  • Problemas Técnicos
  • Comportamiento Inadecuado
  • Falta de Recursos
  • Procesos mal establecidos
Están ordenadas en función de un indicador mágico: el grado de satisfacción que provocan en el Responsable de Calidad cuando es capaz de identificarlas.

Perdonadme este desfalco a la honestidad, profesionalidad y responsabilidad del Responsable de Calidad. Es una inocente ocurrencia para reflexionar sobre uno de los grandes problemas: llegar al fondo de las causas que provocan los problemas y asumir las consecuencias de tales hallazgos.

Mi intención no es desarrollar una taxonomía exhaustiva de la causa raíz, ni exponer las diferentes técnicas que pueden aplicarse para la detección y solución de problemas. En su lugar, voy a centrarme en algunos problemas típicos cuyas causas reales suelen ser mal identificadas. Estos ejemplos permitirán analizar las causas que provocan la mala identificación de las causas de los problemas.

PROBLEMAS TÉCNICOS

¿Hay algo mejor que detectar un fallo en un sistema de gestión o en el algoritmo que calcula un indicador?.

Desde la perspectiva del Responsable de Calidad, un fallo técnico es una gran noticia. La causa del problema está clara (hay un error de programación, por ejemplo), la solución también (basta corregir el error) y, analizar la eficacia, casi evidente (se prueba el sistema y se comprueba que todo funciona correctamente).

Por desgracia, ésta no suele ser la causa raíz del problema. Si lo fuera, estaríamos hablando de un fallo puntual que podría corregirse de forma inmediata sin necesidad de un plan de acciones correctoras. En consecuencia estaríamos declarando que el análisis realizado nos lleva a pensar que el problema no se va a reproducir en el futuro. Conociendo a los informáticos (y yo soy uno de ellos) esto no va a ser así.

Si profundizamos un poco más, por ejemplo utilizando la técnica de análisis de los "5 porqués", quizás lleguemos a conclusiones muy diferentes:
  1. ¿Por qué ha fallado el sistema?: porque ha habido un fallo de programación en un módulo
  2. ¿Por qué ha habido un fallo de programación?: porque se han realizado unos cambios recientes en otro módulo que han provocado efectos laterales que se ha transmitido al que ha fallado
  3. ¿Por qué no se han controlado los efectos laterales?: porque las pruebas de integración no se realizaron de forma adecuada
  4. ¿Por qué las pruebas no detectaron el problema?: porque no hubo tiempo para hacerlas de forma exhaustiva
  5. ¿Por qué las pruebas no se realizaron de forma exhaustiva?: porque había que realizar la entrega a tiempo y el producto salió de sistemas demasiado tarde
  6. ¿Por qué no hemos dispuesto de tiempo suficiente?: porque se planificó mal el nuevo desarrollo o porque fallaron las estimaciones o porque no había recursos suficientes o porque los programadores no están correctamente cualificados.
Un problema que se puede solucionar con un simple cambio en la programación se ha convertido ahora en un gran dolor de cabeza. ¿Despedimos a los programadores?, ¿solicitamos más recursos para el Departamento de Sistemas a sabiendas que no los van a conseguir?, ¿cambiamos la metodología de desarrollo empleada para hacerla más pesada y menos tolerante al fallo lo que supondrá la necesidad de disponer de más recursos?, ¿compramos mejores herramientas de testing para que, con los mismos recursos humanos, podamos mejorar la validación del producto?.

Todas son soluciones factibles pero todas suponen cambios importantes y planes de acción que se van a extender en el tiempo al igual que la evaluación de la eficacia. Cambiar a un programador o instalar una nueva herramienta no garantiza "per se" la mejora. Habrá que analizar el número de fallos detectados en los próximos meses, analizar cada uno de ellos, etc.

Así que, con cierta probabilidad, optaremos por planificar una formación en pruebas de sistemas, la panacea de la solución de casi todos los problemas (es un decir).

Una curiosidad, Panacea era la hija de Lampetia y Asclepio (Eusculapio para los romanos), dios de la medicina y la sanación adorado en Epidauro y en todo el Peloponeso. Su hermana más conocida es Higia de donde ha derivado el término higiene; una familia con bastante presencia en el diccionario.

COMPORTAMIENTO INADECUADO

Si no podemos encontrar algún problema técnico, siempre podemos recurrir al fallo humano:
  • Ha sido un despiste
  • No hay suficiente conciencia de la importancia de seguir el proceso
  • No se conoce suficientemente bien el proceso que debe seguirse
  • El Jefe de Proyecto ha estado dos semanas de baja
Otra gran noticia: instamos a la persona a que no sea tan despistado, planificamos una formación, una acción de concienciación o esperamos a que el Jefe de Proyecto recupere el tiempo perdido. En todos los casos, el fallo detectado puede corregirse de forma casi inmediata.

No digo que no sean acciones que haya que plantear o que puedan alegarse como causas circunstanciales, pero me temo que tampoco son la causa raíz del problema.
  • ¿Por qué se ha despistado el Jefe de Proyecto?: porque no le ha dado la suficiente importancia al proceso
  • ¿Por qué no le ha dado importancia al proceso?: porque no lo considera un aspecto crítico en su trabajo
  • ¿Por qué no lo considera crítico?: porque no le aporta suficiente valor para dedicar los recursos necesarios
  • ¿Por qué no le aporta valor?: porque el proceso o metodología no se adapta a sus necesidades
  • ¿Por qué el proceso no se adapta a sus necesidades?: porque está mal diseñado
Y, nada, nos tomamos otra aspirina. Tenemos que redefinir la metodología de gestión y desarrollo de proyectos, crear nuevas herramientas de control (por ejemplo, checklists o herramientas de gestión de proyectos), planificar formaciones y acciones de concienciación. Y, finalmente, ver si con todo esto se consigue que se produzcan menos "despistes".

Por último, comentar que la baja médica no es la causa raíz de ningún problema; es un síntoma de un enfermedad mucho más grave de la que hablaremos a continuación.

FALTA DE RECURSOS

Descartados los problemas técnicos y los fallos humanos, siempre podemos investigar un poco más para ver si los recursos asignados al proyecto no son adecuados:
  • Hay demasiadas bajas médicas 
  • Hay demasiada carga de trabajo
  • La rotación del personal es muy elevada
  • La capacitación del personal no es adecuada
Fácil de nuevo. Las bajas o la carga de trabajo podemos considerarlos temas puntuales; la rotación del personal es consecuencia de la situación del mercado, no hace sino constatar la excelencia de los profesionales de la empresa tan deseados por la competencia; planteamos algunas formaciones y, en seis meses,  convertimos a un junior sin experiencia en un senior.

Tampoco ahora nos enfrentamos con una buena enumeración de causas primeras. En realidad hemos identificado algunos síntomas de una grave enfermedad que afecta a los fundamentos de la organización. Las acciones que podamos tomar para aliviarlos serán como los medicamentos para la gripe: alivian los síntomas pero la enfermedad sigue allí, latente.

Profundizando un poco más:
  1. ¿Por qué no hemos entregado a tiempo?: porque ha habido rotación, bajas medicas y una carga de trabajo excepcionalmente alta.
  2. ¿Por qué estos factores han afectado a la entrega?: porque no se han considerado en las estimaciones del proyecto
  3. ¿Por qué no se han realizado correctamente las estimaciones?: porque el análisis de riesgos no se ha realizado de forma adecuada
  4. ¿Por qué el análisis de riesgos no es correcto? porque no se han planificado acciones de mitgación eficaces
Esta línea de razonamiento no es la única, las hay mucho peores:
  1. ¿Por qué no hemos entregado a tiempo?: porque carecemos de los recursos adecuados
  2. ¿Por qué no disponemos de recursos?:  porque el presupuesto del proyecto no lo permite
  3. ¿Por qué el presupuesto no se ha corregido?: porque de hacerlo no habríamos ganado el proyecto
  4. ¿Por qué no podemos ganar el proyecto?: porque nuestros costes nos dejan fuera del mercado
El azar como causa raíz de un problema, se ha convertido, en el mejor de los casos, en una mala planificación o, en el peor, en la constatación  de la quiebra inminente de la empresa.

Concentrándonos en la primera causa, la mala planificación (la segunda requiere de un plan estratégico y un replantamiento global que afectará a todos los estamentos de la empresa) necesitaremos, probablemente, planificar un conjunto amplio de acciones, todas dolorosas (en el sentido de que requieren un gran esfuerzo para ser implementadas con éxito):
  • Mejorar el proceso de análisis y control del ramp-up de recursos del proyecto (la planificación futura de la carga de trabajo estimada) que será la base para el subsiguiente análisis de riesgos
  • Incluir la disponibilidad de recursos en los análisis de riesgos y asegurar que se definen acciones de mitigación incluyendo el coste, coste que debe ser asumido en el presupuesto del proyecto lo que provocará una bajada del margen operativo o pérdida de competitividad al obligar a incrementar la oferta económica
  • Establecer un proceso de análisis, validación y revisión de las competencias de los equipos de trabajo de los proyectos. De este análisis deberán surgir acciones de formación (cuando el proyecto lo permita) o la solicitud de nuevos recursos
  • Crear una Oficina de Gestión de Programas que garantice la disponibilidad y adecuación de los recursos en el todo momento
Todas ellas requieren un alto nivel de madurez en la organización, suponen un coste y asumir que, a veces, no podemos vender al precio que exige el mercado.

PROCESOS MAL ESTABLECIDOS

Casi todo lo expuesto anteriormente queda reflejado en una mala definición de los procesos de la organización: causas mayores.

Si un Jefe de Proyecto no da importancia a realizar un correcto análisis de riesgos, seguramente es porque no le encuentra utilidad alguna. Puede ser incompetente, pero es más probable que hayamos reducido este análisis a la selección de unos cuantos elementos de una lista definida hace años por un comité de sabios a los que luego debe asignar una probabilidad y un impacto a partir de unas escalas definidas siguiendo un proceso similar. Es un problema del proceso de estimación, no del Jefe de Proyecto.

En la elaboración del presupuesto de un proyecto debe siempre incorporarse el riesgo como un factor que incrementa el coste: se calcula el presupuesto en condiciones ideales y se aplica el factor de riesgo obtenido a los costes estimados. Aumenta el precio pero también aumenta el margen (si todo va bien) o lo aseguramos en cierta medida si hay problemas. ¿Qué va a ocurrir?. Probablemente, el Jefe de Proyecto tienda a subestimar los riesgos a sabiendas de que el cliente no aceptará una oferta económica más elevada o se vea forzado por la necesidad de obtener un cierto margen impuesto por la organización. Y esto no se puede evitar pero sí controlar. Cuando se detecta una desviación es siempre necesario analizar el plan de riesgos establecido y el grado de incertidumbre trasferido al presupuesto. Y, sobretodo, exigir responsabilidades cuando estos análisis hayan sido mal realizados o menospreciados.

Cuando no disponemos de los recursos técnicos o humanos adecuados está de nuevo fallando el proceso de estimación pero también el proceso de selección (recrutamiento) o el proceso de capacitación. También es posible que no seamos capaces de mover los recursos con la suficiente celeridad de unas áreas a otras. Probablemente no exista un proceso que nos permita conocer de forma global las necesidades de recursos a corto y medio plazo (el famoso ramp-up).

Las situaciones expuestas requieren, probablemente, la creación de una Oficina de Proyectos/Programas y la redefinición de algunos de los procesos de gestión para, entre otras cosas, hacer a la nueva oficina partícipe en ellos.

Y cambiar un proceso de forma sustancial implica, en ocasiones, un cambio cultural y, casi siempre, unos costes iniciales elevados (nuevos roles y responsabilidades, formación, etc.) que, en no pocas ocasiones, tardan en ser rentabilizados. No se puede hacer magia, los márgenes o la calidad de las entregas no van a cambiar en unas semanas. No se puede mejorar la capacitación de los equipos de trabajo con veinte horas de formación.

Una aspirina no va ser suficiente cuando el Responsable de Calidad plantea este tipo de acciones, va a necesitar una buena inyección de morfina.

LAS CAUSAS DE LAS CAUSAS

De las anteriores reflexiones podemos deducir algunas de las causas que provocan un incorrecto análisis de las causas de los problemas:
  1. ¿Por qué no analizamos correctamente las causas?: porque tendemos a buscar sólo la que ofrece la solución más sencilla o inmediata.
  2. ¿Por qué la facilidad o la inmediatez son factores determinantes en la selección de una solución?:  porque cuanto más sencilla e inmediata sea menos recursos deberemos dedicar a la ejecución, seguimiento y medida de la eficacia de los planes de acción. Tenemos recursos limitados y no siempre queremos o podemos asumir las consecuencias de un análisis más sincero.
  3. ¿Por qué no disponemos de los recursos necesarios?: porque no resulta sencillo transmitir a la organización el coste de la "no-calidad"
  4. ¿Por qué no somos capaces de transmitir el coste de la no-calidad a la organización?. Porque es complicado demostrar el Retorno de la Inversión de algunos cambios sustanciales y más aún demostrar con datos empíricos las consecuencias de no implementarlos.
  5. ¿Por qué no somos capaces de justificar el retorno de la inversión?. Porque no siempre se obtendrá a corto plazo y las organizaciones suelen estar presionadas por la inmediatez, por la necesidad de obtener resultados antes de que termine el año fiscal.
Este análisis no es el único que puede realizarse pero si es sustancial. Incluye un factor humano (siempre tendremos a no buscar más problemas de los necesarios), un factor organizacional y económico (tenemos que trabajar con los recursos de que disponemos; debemos ser realistas) y un factor técnico o metodológico sobre el que se lleva décadas discutiendo: cómo justificar el coste de la no-calidad.

jueves, 6 de marzo de 2014

Algunas reflexiones inteligentes (no son mías, por tanto)

En este blog hay una sección dedicada a Frases Memorables en la que recopilo algunas de esas cosas que voy escuchando y que me impactan de una forma u otra. Mi idea era centrarme en mi experiencia personal eludiendo incluir en esa lista otros pensamientos mucho más inteligentes.

Sin embargo, me voy topando con algunas joyas que considero merece la pena tener guardadas en alguna parte:








Y otras, un poco menos inteligentes, pero que tienen su punto: