martes, 25 de febrero de 2014

Holacracia: favorecer la autonomía, colaboración y satisfacción de los empleados, el mejor medio para potenciar el negocio

Hablando de recursos humanos, soy un mero espectador, En consecuencia esta entrada es más producto de la curiosidad que de la sapiencia.

Salvado este primer escollo, en las últimas semanas he descubierto un nuevo término: LA HOLACRACIA. Se refiere a organizaciones no jerarquizadas, con todos los miembros trabajando a un mismo nivel con el fin de fomentar la autonomía, la comunicación y la colaboración. En otras palabras: EMPRESAS SIN JEFES. Éstas se rigen por una especie de constitución que todos los miembros se compromete a acatar.

No voy a entrar en cómo se auto-organizan estas empresas (círculos, eslabones, etc) aunque si os dejo AQUÍ un interesante artículo en el que cual encontraréis mucho más conocimiento del que yo puedo aportar. En cambio, me centraré en la anécdota para comentar algunos casos concretos que me han sorprendido, no sólo por la novedad sino por el éxito de las empresas que fomentan tales modelos.

VALVE

Es una de las empresas de moda en el mundo de los vídeo-juegos, lo que equivale a decir que maneja presupuestos equivalentes a los de las grandes productoras de Hollywood (más...).

Leí hace poco un artículo (más...) en el que se comentan algunos de los aspectos más sorprendentes del Manual de Empleado de esta empresa.

Os resumo algunos en una adaptación personal:

domingo, 23 de febrero de 2014

WORKPLACE: Herramientas para la gestión de proyectos (I)

En esta cuarta entrega de la serie dedicada a la construcción de un Espacio de Trabajo integrado con los sistemas de Gestión de la Calidad (SGC), analizamos las herramientas que ofrece Google (y la versión empresarial Google Apps for Business) para facilitar la gestión de los proyectos de la organización.

Dada la variedad de estas herramientas, se ha dividido el artículo en dos partes. En la primera hablaremos de la configuración general del sistema, reservando la segunda para profundizar en cada uno de los mecanismos de gestión disponibles.

Para facilitar el seguimiento, iremos construyendo un Portal de Proyecto, un ejemplo sencillo que enlazaremos también con el Portal Corporativo del que hablamos en entregas anteriores de la serie (consultar...).

CONTEXTO GENERAL

Cada uno de los proyectos dispondrá de un espacio de almacenamiento propio y personalizado en la Nube (en el Drive de la organización) y de un Portal Web (un Site) específico donde el Jefe de Proyecto, los Equipos de Desarrollo y, ¿por qué no?, los Clientes (consultar "¿Debo dar acceso a los clientes al Workplace?") dispondrán de diferentes herramientas de gestión.

La combinación DRIVE/SITE para cada proyecto permitirá acceder a la documentación corporativa y específica del proyecto, establecer un calendario de entregas, hacer un seguimiento de las incidencias y problemas que vayan surgiendo, gestionar los riesgos del proyecto, asignar tareas a los miembros del equipo de desarrollo, ofrecer acceso limitado al cliente, etc.

Para facilitar las labores de creación de estos Espacios de Trabajo, haremos un uso intensivo de diversas plantillas que podremos aplicar al diseño del sitio asociado a cada proyecto, a la estructura del Repositorio de Documentación y a cada uno de los mecanismos de gestión.

REPOSITORIO DE DOCUMENTACIÓN

La documentación del proyecto quedará almacenada en Google Drive, en una sección específica diseñada para tal efecto. ´

Hasta ahora (más...), hemos creado un espacio para la documentación corporativa dividido en dos secciones: un Área Privada, donde trabajan los Propietarios de los Procesos, y un Área Pública a la que accede el conjunto de la organización para consultar las versiones definitivas de cada procedimiento, instrucción técnica o plantilla. 

Ampliamos ahora el Área Pública para incluir una sección en donde crearemos las Estructuras de Carpetas que, más tarde, asociaremos al Repositorio de Documentación de cada proyecto. La idea es copiar la estructura que corresponda cada vez que arranquemos un nuevo proyecto (es un proceso que se puede realizar automáticamente, pero requiere conocimientos de programación por lo que queda fuera del alcance de esta serie de artículos)

Como podéis apreciar en la imagen, no hay un estructura única sino varias personalizadas para cada tipo de proyecto. Es un tema importante pues cuanto más específicas sean las herramientas que ofrecemos, más facilitaremos el trabajo de los Jefes y Equipos de proyecto.

En el ejemplo, he creado una estructura de carpetas para proyectos llave en mano siguiendo las fases de un ciclo de vida clásico (establecimiento, arranque, ejecución, cierre y control y seguimiento). Y otra para Servicios, alineada con parte de los procesos definidos en la norma ISO 20000 (establecimiento del servicio, diseño, plan de transición, operación, cierre, control y seguimiento y mejora continua). Nada nos impide crear otras estructuras para cubrir metodologías de gestión como, por ejemplo, SCRUM.

El siguiente paso es crear una sección más en el Drive en donde iremos documentando cada proyecto.En el primer nivel encontraremos la lista de los clientes de la empresa y, en un segundo nivel, los proyectos que estamos desarrollando para ellos.

Como ya he comentado, deberemos copiar la estructura de carpetas que mejor se adapte a cada tipo de proyecto en este espacio. En el ejemplo, he traspasado la correspondiente a un proyecto llave en mano.

Finalmente, asignaremos permisos a cada una de las carpetas. El Jefe de Proyecto tendrá acceso completo mientras que podremos limitar el acceso en algunas secciones al equipo de desarrollo (quizás no nos interese que puedan acceder a la oferta económica del proyecto).

Se ha añadido a la estructura básica una carpeta, el "Área de Clientes", en la que iremos publicando sólo la documentación del proyecto que vamos entregando. Aunque es posible darles un acceso más amplio a las carpetas de trabajo, es una buena práctica crear una sección específica, asegurando así la seguridad y confidencialidad de la información del proyecto (consulta "¿Debo dar acceso a los clientes al SGC?").

La sección, "Documentación de Referencia", por ser la última no es menos importante. En ella pondremos a disposición de los equipos las normas de aplicación, documentación proporcionada por el cliente o legislación que debamos considerar en el desarrollo del proyecto. Nos os olvidéis de ella; además se ser un punto requerido en la mayoría de las normas, casi siempre prestamos poca atención a este tema y descubrimos demasiado tarde que nuestro producto, aún sin defectos, no es aceptado al no cumplir con los requisitos normativos, reglamentarios o legales impuestos por el cliente.

EL PORTAL DEL PROYECTO

Tenemos ya un espacio de almacenamiento para gestionar la documentación del proyecto, organizado siguiendo una estructura de carpetas predefinida diseñada para adaptarse a la naturaleza de la actividad que vamos a desarrollar.

Los equipos trabajarán directamente sobre este espacio subiendo actas de reunión, informes de seguimiento, entregables, resultados de las pruebas, documentos de diseño, etc. Disponemos, además, de un sistema de Control de Versiones integrado y herramientas para establecer alertas y recibir notificaciones (consultar Workplace: control de versiones, alertas y notificaciones).

Con el tiempo, quizás descubramos un cierto nivel de caos en esta estructura de carpetas que, poco a poco, se ira plagando de documentos de trabajo y otros contenidos de dudosa procedencia. Para poner orden en este caos y, sobretodo, para ofrecer herramientas de gestión más avanzadas, podemos crear un Portal Web para el proyecto (a través de Google Sites). Estos sitios específicos, quedarán enlazados con el Espacio de Trabajo Corporativo, centralizando así el acceso a toda la información de la organización (ver ejemplo...)

Google Sites ofrece diversas plantillas para crear Portales Web que incorporen facilidades para la gestión de proyectos. Yo he elegido la denominada "Project Work Site" que podéis encontrar dentro de la categoría de Colaboración Empresarial.

Tras seleccionarla, y realizar unas labores sencillas de personalización, conseguiremos un portal similar al que se muestra siguiendo el enlace:


Sin apenas esfuerzo, tenemos ya un espacio en la Nube (accesible también desde dispositivos móviles) que ofrece las siguientes funcionalidades:
En la próxima entrega, hablaremos un poco más sobre todas ellas, extenderemos algunas, cambiaremos otras e incorporaremos unas cuantas más.



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viernes, 21 de febrero de 2014

Es que la gente no lee los comunicados

La frase comienza realmente mal, con un "esque". Es una expresión que poco me gusta y que intento erradicar del vocabulario de los equipos que coordino. Siempre está relacionada con una justificación innecesaria y, en el fondo, implica la constatación de la existencia de un problema que no hemos sabido resolver.

No sé si os suena este tipo de conversaciones: ¿Has hecho el informe?, ¿Es que fulanito no me ha pasado los datos?.Ya, pero yo te pedí el informe, no que me informarás de la falta de colaboración de ciertas personas. Pero, bueno, no estamos aquí para hablar de las excusas...

Volviendo al tema que nos ocupa, las dificultades para hacer llegar los mensajes corporativos a los miembros de una organización de cierta entidad están siempre presentes y, por normal general, nunca llegan a resolverse.

Por desgracia yo tampoco sé cómo hacerlo aunque, a lo largo de los años, he ido descubriendo algunas pistas.

Antes de compartirlas os dejo una de esas imágenes que valen más que mil palabras. Es importante pues sintetiza a la perfección mis conclusiones sobre el procesos de comunicación corporativo. Eso sí, la explicación llegará justo al final del artículo. Sed pacientes.



La primera pista nos pone en contacto con la cruda realidad: las personas sólo leen la información que les interesa y que puede resultarles útil (hay honrosas excepciones). En otras palabras, si envías un comunicado o publicas algo en la Intranet Corporativa y la gente no lo lee es porque la información que has proporcionado NO INTERESA O NO ES ÚTIL. No hay más.

La segunda arremete contra los esfuerzos que se dedican a difundir los mensajes. Puedes intentar hacerlos más atractivos agraciándolos con hermosos colores y el diseño de moda. Puedes intentar que llamen más la atención incorporando música, vídeos o animaciones. Quizás pienses en reforzarlos poniendo carteles por doquier o vayas más allá saturando con el mensaje todos los canales de comunicación que tengas a tu disposición (práctica habitual en la publicidad actual como todos sabemos y sufrimos). Da igual, el mensaje no calará si NO INTERESA NI RESULTA ÚTIL.

Los departamentos de Marketing y Comunicación se afanan por buscar soluciones a este problema (por llamarlo de alguna manera, para mí no lo es). Luchan por saltarse las barreras; es su trabajo, no podemos reprochárselo.

La última moda es el Social Media Marketing. Se han dado cuenta que pueden explotar las redes sociales y otras plataformas de comunicación para hacer llegar un mensaje de forma directa a un conjunto más amplio de personas. Así, toda empresa que se precie tiene ahora su espacio en Facebook, un canal en Youtube o unos cuantos hashtags en Twiter. Como consecuencia de este desembarco, los usuarios de las plataformas protegen cada vez mejor sus perfiles y algunos comienzan a huir despavoridos. Yo no estoy presente en LinkedIn para recibir ofertas generalistas de empleo o para que una empresa me cuente lo buena que va a ser su próxima formación. Estoy para conocer la opinión de gente con intereses parecidos y para exponer mis propias ideas. Quizás esté loco, pero espero no estar sólo en esta cruzada (escribí un artículo hace unas semanas sobre este tema).

Volviendo al la cuestión del INTERÉS Y UTILIDAD de los mensajes, estoy seguro que habrá miles de estudios realizados por las mejores empresas de comunicación y marketing. Os dejo aquí un análisis mucho más modesto: un ranking de los mensajes publicados en una Intranet que más han calado en el último año.

En el primer puesto aparece un anuncio para organizar partidos de fútbol siete. Le sigue, a corta distancia, un análisis sobre los beneficios ofrecidos por la empresa realizado, para mas inri, de forma independiente por un empleado. A continuación encontramos una propuesta de formación gratuita y un nuevo sistema para localizar a compañeros en la organización. Después aparecen unos cuantos anuncios de venta de coches, alquiler de pisos. Hay incluso una propuesta para adoptar un gato en el décimo lugar.

El primer mensaje corporativo aparece bien situado, en el puesto 5. Está relacionado con las clases de inglés que se organizan a principio de año, lo cual explica un puesto tan prominente. El siguiente, tres puestos más abajo, es la publicación de los calendarios laborales, más de lo mismo, son temas que interesan realmente a los empleados. Tenemos que descender hasta el 15 para encontrar el siguiente comunicado corporativo, esta vez relacionado con la participación en Comunidades Virtuales. Bastante más abajo, ya en el puesto 49, está el siguiente: la lista de proyectos mejor valorados por los clientes.  ¡El anuncio de los nuevos planes de desarrollo profesional ocupa el puesto 79!. La comunicación de los resultados de las auditorías externas está relegada a un indigno puesto, el 125, luchando por la posición con el anuncio de un piso en alquiler y con una persona que vende juegos para la xBox.

En definitiva, sólo levantan interés temas como el fútbol, los anuncios de venta/alquiler, los beneficios sociales, la formación gratuita, los calendarios laborales, adoptar un gato... Son comunicaciones con un ratio de penetración cercano al 30% (casi una tercera parte de los empleados las ha leído directamente en la Intranet). Sin embargo, la mayoría de los mensajes corporativos apenas llegan al 5% y sólo unos pocos superan el 10%.

Parece,  entonces, que sólo queda una opción para hacer llegar los mensajes corporativos: saturar todos los canales de comunicación disponibles . Y se consigue con gran eficacia (al menos saturar los canales), olvidando que el problema de fondo radica en la falta de interés que despierta el contenido del mensaje o su nula utilidad para la vida laboral o personal de los destinatarios.

CONCLUSIONES

Desafortunadamente, no puedo proponer soluciones para conseguir que un mensaje se transmita de forma efectiva a una población de un cierto tamaño.

Es posible hacerlo llegar, desde luego. Se puede difundir sin cesar y por todos los medios, se puede recurrir a comunicaciones directas (presentando el mensaje en reuniones, por ejemplo) o forzar la lectura incluyendo ventanas emergente en los sistemas de gestión. Hay mecanismos incluso más efectivos, pero me niego a comentarlos dada su manifiesta crueldad.

Medios, haberlos haylos, pero si tenemos que recurrir a ellos, si tenemos que forzar a las personas a recibir un mensaje, quizás deberíamos plantearnos cuestiones más fundamentales. ¿Quiero transmitir un mensaje que no interesa ni resulta útil?, ¿Qué debo hacer para despertar un cierto interés?.

A lo mejor tenemos que organizar un partido de fútbol con gatos y alquilar pisos en el descanso. A saber...

domingo, 16 de febrero de 2014

Workplace: Lecciones Aprendidas


Lección Aprendida: Una buena práctica de trabajo, experiencia o enfoque innovador que es obtenido y compartido para promover aplicaciones repetidas. Una lección aprendida puede también ser una mala práctica de trabajo o experiencia adversa que es obtenida y compartida para evitar su recurrencia.

Aún comenzando con una definición, no es mi intención dedicar este espacio a hablar sobre las Lecciones Aprendidas, los modelos para su definición, la forma de analizarlas o su importancia para los Sistemas de Gestión de la Calidad y, en particular, la Mejora Continua.

Me limitaré a explicar cómo podemos incorporarlas al Espacio de Trabajo que estamos construyendo de un forma sencilla, utilizando los formularios de Google Docs.

COMENTARIOS Y VALORACIONES

Antes de pasar a las lecciones, podréis comprobar que el Portal Web que estamos utilizando como ejemplo ofrece en todas sus páginas la opción de incorporar comentarios y de pulsar sobre el, más o menos, famoso botón G+1 (ver ejemplo).

Nunca debemos denostar estas dos opciones. Aunque no aportan información estructurada y es, por tanto, más complicado emprender cualquier análisis sobre ellas, serán probablemente las alternativas que se usen con mayor profusión. Y lo serán por una sencilla razón: son fáciles de usar. ¿Qué cuesta hacer un Click?. ¿No apetece más escribir unas cuantas líneas sobre un tema que acabo de consultar por primera vez que adentrarme en un complejo formulario de lecciones aprendidas?.

Yo recomiendo ofrecer siempre estas dos opciones en cualquier contenido que ofrezcáis a la organización. Nos son costosas de implementar y favorecen en gran medida la comunicación e interacción entre los implicados. Incluso pueden llegar a ser suficientes para detectar oportunidades de mejora o defectos en los procesos.

LECCIONES APRENDIDAS

Para implementar este sistema vamos a crear un formulario en el DRIVE. Será quizás demasiado sencillo pero. como he dicho, no pretendo aquí entrar a debatir sobre los diferentes modelos que pueden implementarse para recopilar Lecciones Aprendidas.

Desde el punto de vista la implementación, Google nos ofrece la posibilidad de crear cualquier tipo de formulario mediante un sencillo interfaz accesible a usuarios de cualquier nivel.

El sistema está más orientado al envío de cuestionarios (nos vendrá muy bien cuando hablemos de evaluar la satisfacción del cliente) pero puede ser utilizado sin problemas para cubrir otras funcionalidades.

Pulsando sobre el botón CREAR en alguna carpeta del área pública del DRIVE (si lo hacemos desde el área privada, no podrán acceder a él la mayoría de las personas), nos aparecerá una lista de posibles objetos que podemos crear y, entre ellos, uno de tipo FORMULARIO.

Tras ponerle un nombre y elegir un diseño, podremos pasar a definir las diferentes área del cuestionario:
  • Problemática detectada
  • Área de Mejora
  • Plan de Acción
  • Impacto de las acciones emprendidas
  • ¿Es posible aplicar la experiencia en otras áreas de la empresa?
  • ¿En cuáles?
Si quieres probar el formulario, pulsa AQUÍ.

Creado el formulario/cuestionario podrás acceder a él desde el DRIVE y enviarlo a las personas que consideres oportuno (utilizando la opción compartir o enviar del menú contextual que aparece pulsando sobre el formulario con el botón derecho/secundario). No es la forma en que vamos a utilizarlo, pero puede ser útil para solicitar que se informe sobre las lecciones aprendidas en proyectos donde hayamos detectado algún problema.

El siguiente paso es definir dónde quieres que se guarden las respuestas. Puedes hacerlo desde el editor del formulario dando un nombre a una hoja de cálculo e indicando una carpeta donde quieres guardar la información. Aquí hay dos opciones: hacerlo en un área privada si no quieres que la información esté disponible o en el área pública dando acceso a toda o parte de la organización. En ambos casos, dispondrás de una hoja de cálculo (que puedes convertir fácilmente a Excel) con la lista completa de lecciones aprendidas. Desde ella podrás hacer cualquier tipo de análisis, incluir gráficos, etc. Y, por supuesto, será actualizando automáticamente a medida que se vaya recibiendo información.

En la imagen puedes ver los dos documentos asociados con el sistema de Lecciones Aprendidas (el formulario y la hoja de cálculo con la información que vayamos recibiendo) alojadas en el área pública del WorkPlace.

INTEGRACIÓN CON EL PORTAL WEB

Como siempre, vamos a ofrecer los sistemas que estamos desarrollando de una forma mucho más amigable. Para ello, incluiremos en cada una de las secciones del portal dos enlaces. El primero permitirá comunicar una lección aprendida sobre el tema que se esté consultando. El segundo dará acceso a las lecciones aprendidas ya recopiladas sobre ese área.

Podéis ver un ejemplo sobre lecciones aprendidas asociadas al Proceso de Gestión de Cambios (Change Requests) pulsando AQUÍ.

Es fácil configurar el sistema para que filtre las lecciones del tema que estamos consultando. En este EJEMPLO, veréis sólo las relacionadas con los Change Requests.

También he añadido una opción en el menú principal para acceder a la base de datos completa de lecciones aprendidas.

CONCLUSIONES

Tras esta nueva ampliación, tenemos un Espacio de Trabajo que ofrece la documentación a toda la organización mientras nos permite controlar las revisiones de cada contenido y publicar de forma controlada.

En cada sección podemos incluir comentarios, expresar nuestro interés y añadir lecciones a aprendidas.Tenemos también mecanismos sencillos para analizar esta información y para ofrecerlas al conjunto de la organización desde diferentes puntos de vista.
Son herramientas al alcance de cualquier persona que se maneje con un cierto desparpajo por Internet o las Redes Sociales. No quiero decir con esto que se aprenda a manejarlas en 5 minutos, los interfaces de Google son un tanto peculiares quizás por ser demasiado minimalistas. Pero, tras unos cuantos experimentos, comenzaréis a comprender el funcionamiento y a cada paso os será más sencillo sacarles partido.

Para acabar comentar que es posible ampliar las funcionalidades que ofrecen los formularios hasta donde queramos incluyendo algo de programación. Si disponéis de alguna capacidad de desarrollar software podréis convertirlos en una herramienta realmente potente.

Workplace: Control de Versiones, Alertas y Calendarios

CONTROL DE VERSIONES

En la primera entrada de esta serie hemos visto cómo estructurar la documentación del Sistema de Gestión en dos áreas. Una privada en donde los propietarios de los procesos y sus equipos trabajarán sobre los documentos y una pública donde se ofrecerán la documentación ya aprobados al conjunto de la organización.

El Drive de Google Apps for Business (y el de la versión estándar) gestiona automáticamente los cambios en los documentos. Se guardan las últimas 100 versiones y éstas permanecen activas durante 3 meses. Así, cada vez que modifiquemos un documento, Google creará una copia y la mantiene en el historial de cambios.

Esta opción, aunque interesante para mantener siempre un backup y poder recuperar documentos anteriores para cancelar los últimos cambios, no es suficiente.

Afortunadamente, podemos ADMINISTRAR LAS REVISIONES de cualquier documento utilizando el menú contextual que aparece cuando pulsamos sobre él con el botón derecho/secundario del ratón.

Tras hacerlo, dispondremos de una herramienta similar a la que aparece en la imagen.

Desde aquí podremos acceder a la versión actual del contenido (aplica a cualquier tipo incluyendo imágenes, vídeos, hojas de cálculo, etc) ypodremos también consultar cada una de las versiones anterioress.

En el mismo formulario podemos indicar si queremos que cada una de las revisiones se mantenga de forma indefinida (por defecto) o forzar a que sean eliminadas automáticamente siguiendo la política comentada anteriormente. Además, tenemos la posibilidad de actualizar la versión actual, subiendo el nuevo contenido.

Otra opción interesante (se accede a ella desde el menú contextual del contenido) es la posibilidad de evitar que la revisión actual sea visible para el resto de personas (ellos verán la revisión anterior). De esta forma, podremos trabajar sobre el borrador de la nueva versión sin correr el riesgo de que otro usuario lo utilice de forma inadecuada, sin haber sido aprobada; a todos los efectos dispondremos de un sistema similar al más popular CHECK-IN / CHECK-OUT.

Normalmente utilizaremos el control de versiones en el área privada de la documentación del SG y, cuando la revisión esté aprobada, la pasaremos al área pública para poner a disposición de toda la organización el contenido actualizado. Es importante utilizar también el sistema de revisiones para la publicación, así aseguramos que cualquier enlace en el Portal Web se actualiza automáticamente para apuntar a la última versión del contenido.

Con esta herramienta cubrimos áreas presentes en todas las normas y sistemas de gestión como la Gestión Documental, el Control de Versiones y el Archivo y la Gestión de Documentación Obsoleta (en realidad, no tendremos que preocuparnos por este tema ya que los documentos estarán siempre actualizados). Los equipos trabajarán de forma natural sobre los contenidos sin percibir que están contribuyendo al cumplimiento de las normativas de gestión o calidad de la empresa.

Un último apunte sobre esta herramienta que, por cierto, no es la más potente del mercado. Si utilizamos contenidos propios de Google (lo que se conoce como Google Docs, un conjunto de herramientas de gestión de documentos de texto, hojas de cálculo, presentaciones e imágenes; es la propuesta de Google para competir con MS Office aunque, por el momento, pierde por goleada), cada vez que modifiquemos un documento se creará una revisión de forma automática y así nos evitamos tener que acceder a la herramienta de gestión de revisiones.



ALERTAS

En esta sección nos adentramos en el mundo de la comunicación. Y si algo tiene Google Apps for Business son potentes herramientas para facilitarla.

Ya hablaremos de las Comunidades en Google+ y de los Hangouts (mensajería instantánea, chats, audio y vídeo conferencia, compartir aplicaciones y escritorio). Ahora nos vamos a centrar en cómo ofrecer diferentes canales de comunicación para permitir a los clientes estar al tanto de los últimos cambio en el Workplace.

Esta sección se completará en el próximo artículo de esta serie en el que crearemos un sistema de Lecciones Aprendidas.

Explotando las herramientas disponibles, podemos ofrecer un amplio abanico de canales de comunicación para estar al tanto de lo que se mueve en el Workplace:
  • Proceso Manual: utilizando la opción COMPARTIR del Drive (disponible a través del menú contextual asociado a cualquier carpeta o contenido) podemos enviar un mensaje a toda la organización o a un grupo específico indicándo el cambio que se ha producido. Es un proceso algo tedioso pero sin duda el más efectivo. Yo lo reservaría para los grandes cambios
  • Detalle de la Actividad: cuando accedemos al Drive siempre tendremos la posibilidad de activar un resumen de los últimos cambios que se han producido. También tenemos otras opción para localizar, por ejemplo, los documentos más recientes. Todas requieren de la pro-actividad del colaborador, pero son opciones válidas. No obstante, no es lo que buscamos. 
  • RSS: es mi forma preferida de recibir actualizaciones. Desafortunadamente Google lleva ya tiempo empeñado en acabar con este protocolo de comunicación (no es el único, Twiter también camina en la misma dirección). Comenzó descatalogando Google Reader (la mejor herramienta del mercado a mi parecer) y ahora, poco a poco, retira esta opción del resto de sus plataformas.
Hasta aquí las herramientas de notificación, digamos, manual. Para ofrecer algo más avanzado, tenemos que implementarlo en el Portal Web. Requiere de la intervención directa de los administradores y propietarios de los procesos pero, recordad, el objetivo no es que nosotros trabajemos menos; es facilitar la vida a los miembros de la organización.

En el ejemplo que estamos construyendo en esta serie de artículos, he creado algunas herramientas para facilitar el establecimiento de alertas:
  • Lo Más Reciente: es una página especial (creada seleccionando el tipo ANUNCIOS) que ofrece una funcionalidad similar a un BLOG. Curiosamente, aquí sí está disponible la opción de suscribirse a la página por RSS así que podemos utilizarla para publicar los cambios principales del sistema.
  • Actividad Reciente del Sitio: he incluido esta opción en el menú lateral para ofrecer un listado completo de los cambios que se han realizado en todo el portal. Poco útil por ser demasiado exhaustiva pero un último recurso necesario.
  • Suscripciones: es posible (desde el menú MÁS...) suscribirse a los cambios que se produzcan en el portal o en cualquier de sus páginas. Activando cualquiera de las dos opciones, recibirás un correo electrónico cada vez que algo cambie. Es una opción bastante útil aunque, desafortunadamente, no admite configuración para, por ejemplo, recibir todos los cambios en un sólo correo al final del día o de la semana. Esperemos que Google la mejore.
CALENDARIOS

Aunque hablaremos más de ellos cuando nos adentremos de la gestión de proyectos, son otro mecanismos importantes para facilitar la comunicación con la organización.

Junto a gMail, Google Calendar es una de las aplicaciones más completas y mejor desarrolladas de la plataforma de Google. Entre sus funcionalidades principales destacar la posibilidad de crear tantos calendarios como deseemos, compartirlos con toda la organización o grupos específicos de personas, recibir notificaciones de nuevos eventos, etc. En definitiva, todas las opciones que uno espera encontrar en un sistema de calendarios compartidos.

Se accede desde:

Para el ejemplo he creado un Calendario Corporativo y lo he configurado para ofrecer acceso público pues en él se publicarán sólo los eventos de interés para toda la organización.

Una vez creado el calendario, es fácil enlazarlo con el Portal Web. Basta crear una nueva página e insertar en ella un objeto de tipo Calendario. Para completar la plataforma, he añadido algunos enlaces directos en el portal. Podéis ver el resultado pulsando AQUÍ.

CONCLUSIONES

Ni el Control de Versiones ni el sistema de Alertas y Notificaciones de Google son herramientas redondas. Y sorprende por la facilidad de implementación de algunas funcionalidades que las harían mucho más útiles.

Esta falta de finalización es común en todos los sistemas de Google (buscador y gMail a parte) y está vinculada a su política de prototipado de las diferentes plataformas. Esta compañía saca sus productos al mercado tan pronto le es posible ofreciendo versiones Beta. Millones de usuarios las instalan, las prueban y proponen mejoras. ¿Qué mejor medio hay para asegurar que cumples con las expectativas de los clientes?. Son gratuitas así que el precio compensa el tener que sufrir continuos cambios (funcionalidades que se retiran, otras que aparecen de la nada, opciones que se ocultan hasta hacerlas casi inaccesibles, etc).

Sea como fuere, considero las dos herramientas suficientes para cubrir buena parte de nuestras necesidades. Comparadlas con las que tenéis actualmente.



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sábado, 15 de febrero de 2014

Primeros pasos para construir un Workplace con Google Apps for Business

INTRODUCCIÓN

Comienza con éste una serie de artículos que explicarán como crear un Espacio de Trabajo (Workplace) en La Nube.(más...). El Sistema de Gestión de la Calidad quedará embebido en esta plataforma hasta hacerse casi imperceptible (más...). También conseguiremos quitarnos de encima esos ficheros Excel que andan pululando por todas las organizaciones (más...)

Para ello utilizaremos algunas de las herramientas que nos ofrece Google en una aproximación necesariamente sencilla. No obstante, al final, quizás tengamos en nuestras manos un plataforma capaz de ofrecer funcionalidades que no están al alcance de todas las organizaciones.

He creado un ejemplo concreto que puede utilizarse para seguir algunas de las explicaciones. Si tienes una cuenta en Google+ podrás ir creando tu propio Workplace; como comprobarás no se necesitan conocimientos técnicos, sólo manejarse con cierta soltura en Internet.

ANTES DE COMENZAR

Si aún no lo has hecho, deberías consultar estos dos enlaces:
También es importante que entiendas la diferencia entre Google y Google Apps for Business. La segunda es la versión empresarial de la primera, es decir, ofrece las mismas herramientas pero limitadas al entorno de una organización.

Para esta serie de artículos utilizaremos la versión estándar, desarrollando un espacio de trabajo público pero, si te importa un ápice la seguridad, deberías contratar la versión empresarial para tu proyecto. No te preocupes, no te saldrá muy caro.

Dos detalles finales:
  • Voy a dejar de hablar del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para referirme al Sistema de Gestión (SG)
  • Tampoco hablaré de usuarios de las plataforma. Los nombraré como colaboradores y, a veces, como clientes (internos, externos, proveedores, etc.) (más...)

EL ESPACIO DE TRABAJO

Podéis acceder al ejemplo que utilizaremos en esta serie de artículos a través del siguiente enlace:


Por el momento no esperéis demasiado, lo iremos construyendo a medida que avancemos.

Si queréis ir haciendo el vuestro, podéis utilizar GOOGLE SITES accediendo a esta dirección:


Simplemente seleccionar la opción CREAR NUEVO SITIO y seguir los cuatro pasos que se indican (poner un nombre, elegir un diseño y una plantilla y poco más)

LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN (SG)

Comenzaremos la serie explicando como gestionar y ofrecer la documentación del SG a nuestros clientes. Cubriremos así algunos aspectos del SGC como la Gestión Documental, el Control de Versiones, el Archivo y la Gestión de Documentación Obsoleta, la Identificación y Registro y la Comunicación. También añadiremos alguna cosilla más para comenzar a gestionar Lecciones Aprendidas y Mejores Practicas relacionadas con Mejora Continua.

Y espero poder hacerlo en los próximos veinte párrafos.

Nuestro Sistema de Gestión Documental quedará estructurado como sigue:
  • Un área privada donde trabajar sobre los documentos del sistema (el Departamento de Calidad pero también el resto de los Propietarios de los Procesos de la organización)
  • Un espacio público donde publicaremos los documentos ya aprobados. Esto ya sí lo hará el Departamento de Calidad copiando desde el área privada los documentos tan pronto sean validados.
  • Un Portal Web donde ofreceremos la documentación del SG de una manera mucho más amigable.
Los clientes podrán así navegar por el espacio público de una forma más tradicional o utilizar el Portal Web en donde podrán, además, comentar los contenidos, establecer alertas para recibir avisos cuando algo cambie, etc.

ÁREA PRIVADA Y ÁREA PÚBLICA: EL DRIVE

GOOGLE DRIVE es un espacio de almacenamiento en la Nube donde podemos subir documentos de cualquier naturaleza. Para entendernos, es equivalente a DropBox. Google ofrece a todos los usuarios 15Gb (más que suficiente para nuestro propósito) de forma totalmente gratuita que pueden ampliarse hasta varios Terabits previo pago (en la versión empresarial cada usuario tiene 30Gb por defecto).

Una ventaja adicional radica en la posibilidad de enlazar el Drive con el Explorador de Archivos de tu ordenador de forma que puedes trabajar en local con los documentos y éstos se irán sincronizando de forma totalmente automática en el espacio reservado en la Nube (más info...).

Lo primero que debemos hacer es crear los dos espacios en el Drive: uno privado (sólo daremos acceso a personas específicas) y otro público (daremos acceso a toda la organización). Deberíamos acabar teniendo algo así:


Ahora debemos desarrollar la estructura de carpetas de las dos áreas.

Para el ejemplo he optado por un clasificación basada en procesos en el área privada mientras que, en el la parte pública, la documentación quedará organizada por puestos de trabajo o funciones.

La idea es que la jerarquía de carpetas se adapte a las personas que la vayan a utilizar y no al revés.

Os animo que os conectéis para verlo en directo pulsando AQUÍ. Es un enlace al Visualizador de Drive, una herramienta menos potente que el propio Drive. Lo siento, pero sin compartir un dominio no puedo ofreceros más.

Tampoco podréis probar una ventaja adicional. Ya desde este primero momento se puede utilizar toda la potencia del buscador de Google para localizar documentos en nuestro Workplace. Es una herramienta que hace cosas increíbles como, por ejemplo, leer documentos escaneados. Puedes poner la Política de Calidad escaneada con la firma del presidente incluida y, unos pocos segundos después, se habrá convertido a texto y podrás localizarla con el buscador.



EL PORTAL WEB: EL SITE

El siguiente paso es enlazar la documentación que tenemos disponible en el área pública del Drive con un Portal Web creado con Google Sites.

No voy a entrar en cómo crear un Site; en realidad estamos hablando de Gestión de la Calidad, Pero os dejo unas ideas básicas.

Lo primero es crear una página que explicará el objetivo de la sección y ofrecerá un índice sencillo a cada área del sistema. A partir de ella iremos creando todas las demás. Podéis verla AQUÍ.

Es importante que cada página tenga siempre una estructura similar aunque adaptada en su propósito. En este caso he optado por:
Pulsa en la imagen para ver el ejemplo
  • Título de la Página
  • Propósito General
  • Documentos Asociados
  • Índice de sub-secciones
  • Acceso directo al Drive para un acceso más avanzado
  • Botón de Google+
  • Posibilidad de incluir Comentarios

ÚLTIMOS DETALLES

Sin hacer nada más tenemos ya acceso móvil a la documentación del sistema (instalando Google Drive en tu móvil desde Google Play). También podemos acceder al Portal Web desde el navegador del móvil. Esta última funcionalidad  debería desarrollarse más para ofrecer Responsive Design, una tecnología ya común en las redes sociales que ajusta los contenidos a las dimensiones y capacidades del smart phone. En cualquier caso, conociendo a Google no tardará en llegar.

En cuanto a la forma de ofrecer la documentación, he optado por construir algo parecido a una Wikipedia pero se puede enlazar el Site con el Drive de una forma mucho más directa. Os dejo AQUÍ un ejemplo.

SIGUIENTES PASOS

En la siguiente entrega de esta serie descubriremos que ya casi tenemos listo el sistema de control de versiones. Veremos como establecer alertas a diferentes niveles y añadir un sistema de lecciones aprendidas.





WORKPLACE: Control de Versiones, Alertas y Notificaciones>>

jueves, 13 de febrero de 2014

¿Se puede evaluar la satisfacción del cliente con un sólo indicador?

La respuesta es: CASI. En realidad propongo utilizar sólo cuatro indicadores: tres relacionados con la evaluación objetiva de la satisfacción del cliente y uno sólo más relacionado con la evaluación subjetiva de la satisfacción.

Antes de comenzar, indicar que lo expuesto a continuación está enfocado principalmente a empresas que ofrecen servicios o desarrollan productos llave en mano para un único cliente. Aunque algunas ideas pueden resultar útiles en otros entornos (por ejemplo, en la venta masiva de un producto en el mercado), hay que tomarlas con precaución

EVALUACIÓN OBJETIVA

Cuando montamos un sistema de evaluación de la satisfacción  casi siempre nos olvidamos que, además de analizar si cumplimos con las expectativas de los clientes, debemos también considerar si  satisfacemos las de nuestra organización (más...).

Básicamente estas expectativas son tres:
  • Entregar el producto al cliente a tiempo
  • Entregar el producto con la calidad esperada
  • Mantener los costes de producción dentro de los límites esperados
En definitiva, asegurar el cumplimiento de las tres líneas base del proyecto: Tiempo, Calidad y Coste. Si lo hacemos el cliente quedará satisfecho y la empresa también.

Sobre el coste no merece la pena extenderse. Una organización debería ser capaz de saber el margen operativo (ingresos menos gastos) previsto y el resultado final. El margen podría ser un candidato primer indicador (indicadores financieros hay muchos así que elegid el que sea más relevante para la Dirección)


INDICADORES DE ENTREGA

Disponemos de otros dos indicadores que, poco a poco, se van convirtiendo en un estándar:
  • On Time Delivery (OTD)
  • On Quality Delivery (OQD)
Calcular el primero es realmente sencillo:

OTD = Número de entregas realizadas a tiempo / Número de Entregas realizadas

Puede utilizarse para caracterizar un único proyecto, los que realizamos para un mismo cliente o todos los de la organización. Es posible así establecer criterios de comparación objetiva del desempeño de unas áreas y otras. Otra valor añadido de este indicador es que podemos (y debemos) calcularlo en una ventana de tiempo (por ejemplo en un mes)

El segundo es algo más complicado ya que implica evaluar la calidad de un entrega. Sin embargo, suele definirse como:

OQD = Número de entregas realizadas sin no-conformidades / Número de entregas realizadas

Entendiendo que una entrega con una no-conformidad es aquella rechazada por el cliente y que requiere realizar una acción de corrección antes de proceder a su reenvío. Cambios menores en su contenido o propuestas de mejora no constituyen una no-conformidad

El indicador tiene las mismas ventajas que el anterior pero requiere una cierta madurez en la organización que entrega y en la que recibe. El proceso de entrega debe estar especificado sin fisuras y los criterios de validación y aceptación claramente establecidos.


Net Promote Score (NPS)

Para mí este es el indicador de evaluación subjetiva de la satisfacción del cliente por excelencia. Está relacionado con la única pregunta que siempre se debe hacer a un cliente:

¿Nos recomendaría a un familiar o amigo?

La mayoría de empresas incluyen esta pregunta en sus cuestionarios de satisfacción y muchas de ellas ya sólo incluyen esta.

La parte más importante, y quizás la menos perceptible, tiene que ver con la perspectiva emocional. No le preguntamos si nos recomendaría a otra empresa o a un socio; queremos saber si lo haría a una persona en la que confía. Si nos recomienda a su hermano, ¿cómo va a dudar en recomendarnos a otra empresa?. Es, por tanto, un indicador relacionado con las expectativas de crecimiento de nuestra organización.

Si un cliente no nos recomendaría a un miembro de su círculo más cercano, podemos estar seguros que hay algún problema en el servicio que le estamos ofreciendo. Es aquí, cuando se detecta algún problema, cuando debe comenzar un proceso de investigación más exhaustivo. Quizás decidamos entrevistarnos con el cliente o enviarle un cuestionario más detallado que nos permita analizar mejor las causas de su insatisfacción.

Para calcular este indicador, se le ofrece al cliente un escala entre 0 y 10 donde el valor mínimo se corresponde con "no os recomendaría de ninguna manera" y el máximo con "os recomendaría con total seguridad". 

En función de esta respuesta los clientes se clasifican como:
  • DETRACTORES: respuesta entre 0 y 6. Necesario investigar las causas
  • PASIVOS: respuesta entre 7 y 8
  • PROMOTORES: respuesta entre 9 y 10.
La siguiente escala muestra esta diferenciación y cómo se calcula el NPS global de la compañía:

De la formula anterior se deduce que NPS varía entre -100 (todo el mundo es detractor) a 100 (todo el mundo es promotor). Se considera que un índice superior a 50 está en niveles de Excelencia.

Dos ventajas adicionales. La primera radica en su versatilidad. El indicador puede considerarse para evaluar la satisfacción de un cliente en un proyecto concreto, de la empresa en su conjunto e incluso para evaluar la satisfacción de proveedor y empleados (clientes internos, en definitiva). La segunda es inherente a la propia simplicidad del proceso y el poco esfuerzo que requiere por parte del cliente (a parte de su compromiso emocional). No hará falta de que le intentemos convencer de que sólo le llevará 5 minutos completar la encuesta: tardará un segundo.

En realidad tardará algo más. Es más que frecuente completar tan mínima encuesta con dos preguntas abiertas:
  • ¿Qué hemos hecho mal?
  • ¿Cómo podemos mejorar?

La primera nos permite adelantar el proceso de análisis de la causa raíz cuando hay algún problema. La segunda facilita la identificación de áreas de mejora.

Ambas aportan honestidad a nuestra empresa.

ANÁLISIS DEL INDICADOR

Una forma habitual es realizar análisis comparativos entre el NPS y otros indicadores. En el ejemplo de la izquierda, realizado por una operador de cable, se relaciona NPS con el indicador CLV (Customer Lifetime Vaue), la estimación (en euros) que una empresa otorga a la relación con un cliente. CLV es un indicador financiero, frío, casi cruel, que puede resumirse en la frase "some customers are more equal than others".

Se observa que el CLV para el grupo de promotores (el de más a la derecha) se encuentra sobre el 40% mientras que los detractores, a la izquierda, se sitúan rondando el 25%.

Es también frecuente relacionar NPS con las cifras de venta o los indicadores de crecimiento (más...) e incluso con la cuota de mercado (más...)

CONCLUSIONES

Deberíamos al menos plantearnos si nuestro sistema de evaluación de la satisfacción del cliente es excesivamente complejo. Quizás tenga indicadores que poco aportan, que son complejos de analizar o sobre los que es realmente complicado actuar.

En mi opinión, este es un juego más que interesante de indicadores:
  • %MOP: Porcentaje del Margen Operativo
  • OTD: On Time Delivery
  • OQD: On Quality Delivery
  • NPS: Net Promote Score
¿Hacen falta más?, ¿Qué opináis?

sábado, 8 de febrero de 2014

Me cuesta más planificarlo que hacerlo

Me soltó este improperio Nico, uno de nuestros gerentes de operaciones, hace no mucho. Y se quedó tan pancho. Acababa de menoscabar uno de los grandes logros de la Humanidad, la planificación, pero su proyecto era muy especial y no le era de aplicación un proceso que ha demostrado su eficacia durante los últimos 10.000 años.

Según Nico, los ingleses del neolítico debían pasear tranquilamente por el condado de Wiltshire en busca de piedras de dimensiones considerables. Cuando encontraban una, la cogían, le daban unas cuantas cinceladas y la ponían allá donde cupiera en el montículo conocido como StongeHenge. Tampoco los egipcios debían pensarse mucho las cosas. Tallaban los bloques y los iban colocando unos encima de otros hasta que al final, y sorprendentemente, conseguían una pirámide de proporciones casi perfectas.

Bromas a parte, el trasfondo de la cuestión radica en que el proyecto de referencia es un Servicio en el que se reciben de forma continua peticiones para realizar inspecciones  En el proyecto no hay una fecha de fin establecida, ni es fácil determinar cuantas peticiones se van a recibir o si lo harán de forma regular o se acumularán en ciertos periodo de tiempo.

No sé porqué, mucha gente piensa que el objetivo de la fase de planificación debe ser generar un bonito Diagrama de Gantt en el que una serie de actividades se desarrollan en el tiempo. No es así, en un proyecto deben planificarse las tres líneas base relacionadas con la calidad, el coste y el tiempo (y algunas cosas más, pero vamos a centrarnos en las tres más fundamentales).

Planificar la Calidad en un Servicio es relativamente sencillo. Basta con establecer un proceso de revisión y validación de las entregas que se realizan al cliente así como los criterios de aceptación para cada una de ellas.

Planificar el coste (los recursos) es algo más complicado. En muchos casos esta planificación se reduce a poner una serie de recursos en el proyecto y ver qué pasa. Si están ociosos la mayor parte del tiempo se quitan algunos y el cliente más contento que unas castañuelas; pagará menos por el mismo servicio. Si llega más carga de trabajo, pues volvemos a poner más recursos. Habrá un desfase hasta que podamos atender toda la carga con la suficiente diligencia, pero el cliente sabrá entenderlo.

En cuanto al tiempo, ¿para qué nos vamos a preocupar?. Tenemos un contrato por cinco años así que  . ponemos los recursos y ya se apañan ellos.

PLANIFICAR LOS PROCESOS

Sin embargo, si es posible planificar el tiempo y los recursos necesarios en un servicio. Para ello es necesario:
  • Identificar los tipos de peticiones de servicio que podemos recibir y otras actividades relacionadas como por ejemplo la realización de informes de seguimiento, la gestión de indicadores y acuerdos de nivel de servicio (SLA). El resultado debe ser una lista de los servicios que ofrecemos descritos a alto nivel.
  • Establecer la actividades que deben ser realizadas (el proceso de resolución) para atender cada uno de los tipos de peticiones de servicio identificados en el paso anterior. Tras este paso dispondremos de una serie de diagramas de actividades que definirán los procesos que debemos implantar en el servicio
  • Estimar el tiempo necesario para completar cada actividad, el coste asociado y los recursos requeridos
Tras este análisis, tendremos definidos los procesos que debemos implantar en el servicio, el coste asociado a cada proceso y los recursos necesarios para atenderlo expresados, por ejemplo, en horas de dedicación.

El siguiente paso es estimar el número de peticiones que pueden recibirse en un periodo de tiempo, por ejemplo en un mes, y calcular las horas y recursos necesarios para atenderlas. Cuando no tengamos una información clara  (es muy frecuente que ni el mismo cliente sepa cuál va a ser la carga de trabajo), se puede recurrir al Método de Montecarlo para realizar simulaciones del número de recursos necesarios en diferentes escenarios seleccionando, al final del proceso, un valor optimista, pesimista o intermedio.

En definitiva, habremos planificado el servicio:
  • Para cada tipo de petición tendremos la lista de actividades necesarias para atenderla y un diagrama de procesos asociado
  • Conoceremos el tiempo requerido para resolver cada petición y los recursos necesarios
  • Habremos estimado cuántos recursos necesitamos en diferentes escenarios (optimistas, pesimistas) y podremos planificar la asignación de recursos
RAMP-UP / RAMP-DOWN

Llegados a este punto merece la pena considerar estos dos conceptos.

Ramp-up se refiere a la previsión de las necesidades crecientes de recursos desde que se lanza un producto (arranca un servicio) hasta que se llega al máximo nivel de demanda. Por ejemplo, si en el servicio damos soporte a un nuevo producto de una operadora, es de esperar un incremento progresivo de la demanda hasta que el producto sea bien conocido y se gane la confianza de los clientes. En este momento comenzará la fase de explotación que continuará durante un cierto tiempo hasta que el producto pierda la novedad en el mercado, momento en el cual comenzará el Ramp-Down.

Existen infinidad de estudios sobre estos dos conceptos así como modelos predictivos de la evolución de un producto / servicio en el mercado (la gente de marketing y ventas se dedican a estas cosas) que podemos utilizar para realizar nuestras propias estimaciones.

Hay análisis de todo tipo. Aquí os dejo uno que me encanta por ser un tanto anecdótico. Es la curva de contratación de un pequeño negocio desde que se crea hasta que consigue asentarse en el mercado.

Se puede apreciar un entusiasmo inicial, una decepción casi inmediata y la vuelta a la cruda realidad caracterizada por un largo periodo de duro trabajo, de lucha con la competencia, hasta que la compañía logra despuntar en el mercado. Ni que decir tiene, que en demasiadas ocasiones la curva de ramp-down comienza antes de que el negocio consiga asentarse provocando el cierre prematuro.

MEJORA CONTINUA

Este método de planificación para el servicio tiene una ventaja añadida al facilitar los procesos de mejora continua u optimización del servicio.

Con el tiempo podremos disponer de una estimación bastante precisa del número de peticiones que recibimos y podremos refinar nuestras estimaciones. Podremos, por ejemplo, concluir en qué días de la semana se reciben más peticiones y de qué tipo, si existen periodos de baja actividad a lo largo del año, etc.

Además, es frecuente que tras un periodo de adaptación, la lista de actividades necesarias para atender una petición pueda aligerarse gracias, entre otras cosas, a la mayor experiencia de los recursos asignados al servicio.

Y una cosa más, si podéis reducir los recursos asignados a un proyecto, hacedlo. El cliente es una persona inteligente y no tardará en comprender que tenemos al equipo ocioso la mayor parte del tiempo. Él también sabe realizar estimaciones. Si no lo hacemos, nos le encontraremos al cabo de un tiempo buscando un nuevo proveedor para el servicio.

miércoles, 5 de febrero de 2014

Los clientes valoran la flexibilidad de la empresa. Ten cuidado

Por una vez, pongo una frase memorable de cosecha propia. Así que no me voy a resarcir con el árbol caído; será una entrada más corta de lo habitual.

La pronuncié mientras presentaba, todo orgulloso, los resultados de satisfacción del cliente a Alfonso, el Director General y un tío capaz de aprender a tocar el bajo en tres días para ofrecernos un concierto pop en el último kickoff de la compañía; también se machaca corriendo maratones (ya sabéis la crisis de los cuarenta). A mi, en cambio, me ha dado por bloggear, casi lo mismo.

Volviendo a lo que nos ocupa, le comenté que uno de aspectos que más valoraban nuestros clientes era nuestra capacidad para adaptarnos a los cambios. La valoración no era sólo buena, rozaba la excelencia y lo consideraba como un gran logro de la empresa. No sé porqué, me sonaba que era algo importante.

Tras unos segundos de reflexión, me dijo (más o menos): "pues no me extraña, aquí tragamos casi todo". Se refería a nuestra extraña capacidad para aceptar cualquier cambio propuesto por el cliente en un proyecto sin inmutarnos, sin valorar las consecuencias y, en no pocas ocasiones, sin cobrar por ello. ¿Qué hay que desarrollar una funcionalidad no prevista?, no te preocupes, lo hacemos, el cliente es siempre lo primero.

LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR CORRECTAMENTE LAS PETICIONES DE CAMBIO

martes, 4 de febrero de 2014

En mi proyecto sólo hemos detectado un par de riesgos

En la mayoría de los proyectos que inspeccionamos, nos encontramos unas mínimas listas de riesgos (entre dos y cinco, quizás diez). Quitando honrosas excepciones, el Jefe de Proyecto se limita a escoger algunos de entre los disponibles en alguna lista corporativa y a asignarles una probabilidad y un impacto casi al azar.

Agustín, nuestro auditor externo en las normas ISO 20000 e ISO 27001 y ya casi un amigo, me ilustró sobre el error que subyace bajo este planteamiento. Me comentó que cuando hablamos del riesgo alto o bajo en un proyecto, lo hacemos casi siempre de forma errónea.

El riesgo, o mejor el nivel de riesgo, es un simple número arbitrario. Es el producto de la probabilidad de que una amenaza aproveche una vulnerabilidad en nuestros activos por el impacto sobre dichos activos que puede suponer tal amenaza (en FMEA se introduce otro parámetro, la DETECTABILIDAD bastante interesante; hablaré de él un poco al final de este artículo)

La definición es una tanto rebuscada, lo sé. Pero esta frase esconde algunas joyas de conocimiento que intentaré sacar a la luz.

En la norma "ISO 31000 Gestión del Riesgo" aparece una definición mucho más sencilla, pero que va en la misma línea:

"El riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos"

domingo, 2 de febrero de 2014

Los 10 mejores sitios donde encontrar MOOCs

Esta lista está fagocitada desde otro blog del que, lamentablemente, he perdido el enlace así que espero que su autor no se moleste:
  1. Udemy Free Courses – Udemy is an example of a site allows anyone to build or take online courses.  Udemy’s site exclaims, “Our goal is to disrupt and democratize education by enabling anyone to learn from the world’s experts.” The New York Times reported that Udemy, “recently announced a new Faculty Project, in which award-winning professors from universities like Dartmouth, the University of Virginia and Northwestern offer free online courses. Its co-founder, Gagen Biyani, said the site has more than 100,000 students enrolled in its courses, including several, outside the Faculty Project, that charge fees.”
  2. ITunesU Free Courses – Apple’s free app “gives students access to all the materials for courses in a single place. Right in the app, they can play video or audio lectures. Read books and view presentations.”
  3. Stanford Free Courses -  From Quantum Mechanics to The Future of the Internet, Stanford offers a variety of free courses.  Stanford’s – Introduction to Artificial Intelligence was highly successful. According to Pontydysgu.org, “160000 students from 190 countries signed up to Stanford’s Introduction to AI” course, with 23000 reportedly completing.”  Check out Stanford’s Engineering Everywhere link.
  4. UC Berkeley Free Courses – From General Biology to Human Emotion, Berkley offers a variety of courses.  Check out:  Berkeley Webcasts and Berkeley RSS Feeds.
  5. MIT Free Courses – Check out MIT’s RSS MOOC feed.  Also see:  MIT’s Open Courseware.
  6. Duke Free Courses – Duke offers a variety of courses on ITunesU.
  7. Harvard Free Courses – From Computer Science to Shakespeare, students may now get a free Harvard education. “Take a class for professional development, enrichment, and degree credit. Courses run in the fall, spring, or intensive January session. No application is required.”
  8. UCLA Free Courses – Check out free courses such as their writing program that offers over 220 online writing courses each year.
  9. Yale Free Courses – At Open Yale, the school offers “free and open access to a selection of introductory courses taught by distinguished teachers and scholars at Yale University. The aim of the project is to expand access to educational materials for all who wish to learn.”
  10. Carnegie Mellon Free Courses – Carnegie Mellon boosts “No instructors, no credits, no charge.”

MOOC, un nuevo concepto de aprendizaje basado en la tecnología

La formación on-line se parece a las colecciones que inundan los quioscos tras el verano y con el comienzo del año. Navajas, muñecas de porcelana, maquetas de aviones, coches, etc.

El entorno universitario no podía ser menos y todas las plataformas de formación on-line (MOOC) aparecen ahora copadas por buenos propósitos para el año que arranca. Y tenemos que agradecérselo porque podemos encontrar en ellas verdaderas joyas (más si nos vamos a universidades americanas como Standford o el MIT aunque las plataformas en castellano no se quedan a atrás).

Os recomiendo dos enlaces. El primero recopila 120 cursos que abren su inscripción en Febrero de 2014. El segundo ofrece un catálogo de 20 cursos seleccionados sobre el negocio y la gestión:empresarial.

Echadles un vistazo o ir directamente a plataformas como MiriadaX, Udacity o Coursera, no os van a defraudar. Si sois más internacionales, consultad esta entrada, encontraréis a las mejores universidades americanas como locas por publicar MOOC (los 10 mejores sitios donde encontrar MOOCs).

Aprovecho la buena nueva para hablar un poco sobre los MOOC, pues la formación va a ser un aspecto fundamental en la construcción de un Workplace, un lugar en donde se integre el trabajo diario con los sistemas de gestión de calidad haciendo a ambos casi indistinguibles.

He pasado una década coordinando proyectos internacionales de I+D en el entorno del trabajo colaborativo, la gestión del conocimiento y, sobretodo, la educación a distancia o el eLearning (que no es lo mismo, por cierto). He podido conocer así a los principales investigadores de muchas de las universidades europeas a distancia (Open University, Netherlands Open University, UNED, etc.).

Un día tuve una interesante conversación con Rob (al que apodábamos el Vikingo por su enorme constitución, y uno de los gurús del eLearning en Europa) sobre el modelo de objetos que debería implementarse en las plataformas educativas.

Por aquellos días triunfaba LOM (Learning Objects Metadata), una extensión de Dublin Core que llevaba sus modestos 11 campos hasta más de los 100. La idea era construir pequeñas unidades didácticas (Learning Objects) que pudieran ser enlazadas a partir de los metadatos que las definían hasta construir grandes y complejas propuestas formativas de forma semi-automática. Bajo este modelo subyacían conceptos como la GRANURALIDAD o la REUTILIZACIÓN de componentes. Una buena idea que no ha llegado muy lejos.

Ante tamaño esfuerzo de especificación (había planes para extender LOM hasta los 300 elementos), le comenté que no acaba de comprender porqué era más fácil encontrar cualquier contenido, incluso educativos, en LA MULA (espero que recordéis al famoso eMule aunque sea una plataforma en el límite de la ilegalidad) que en cualquier repositorio universitario. ¿Por qué en LA MULA había millones de contenidos expuestos por gente voluntariosa y en una universidad apenas podías localizar unos centenares tras ímprovos esfuerzos de concienciación y motivación del profesorado y alumnado?.

La respuesta es sencilla:
  • Había libertad. Si alguien quería publicar lo hacía de forma sencilla, sin trabas, procesos de validación y demás.
  • La gente ganaba publicando. El sistema era sencillo: cuanta más gente bajaba tus archivos, más rápido descargabas tú. Este concepto, innovador en aquel momento, se ha ido extendiendo por las redes sociales (los famosos, recomendar, +1, las medallas, favoritos, etc) y amenaza ahora a los sistemas de gestión remozado como la GAMIFICACIÓN
  • Existía un sistema de clasificación sencillo incluido en los mismos nombres de los contenidos y, que por tanto, no requería de esfuerzos adicionales. En La Mula, el nombre del archivo de una película -casi siempre ilegal, ya he dicho-, te indicaba si era Screener o DVD, subtitulada, en versión original o traducida. Nadie creó este sistema (al menos yo no conozco su origen). Surgió de la nada simplemente porque era necesario.
Sea como fuere, La Mula ganaba y las universidades perdían. Hasta que apareció en escena el manifiesto MOOC (Massive Open On-line Courses). Su nombre lo dice todo y esto es importante:
  • Massive: deben ser cursos dirigidos a grandes audiencias
  • Open: deben estar abiertos a quién quiera participar en ellos; sin trabas o complejos procesos de inscripción. Sin dejar la VISA o tus datos personales más allá de lo imprescindible (en general, el correo electrónico)
  • On-line: se debe poder acceder a ellos desde la red, no existen sesiones presenciales aunque sí tutorías, también por la red
  • Courses: evidente pero no irrelevante. Deben ofrecer formación, nada de presentaciones comerciales encubiertas.
Por cierto, por una vez España va en el grupo de cabeza de los países europeos en este área (más información...)

Y una curiosidad.  El término MOOC fue acuñado en el año 2008 por Dave Cormier cuando el número de inscritos a su curso Connectivism and Connective Knowledge (CCK08) aumentó a casi dos mil trescientos (2300) estudiantes. El record supera los 300.000 inscritos (directamente de la Wikipedia).

¿Cómo ha sido posible este cambio?, ¿cómo han conseguido las universidades atraer a las masas hasta sus plataformas de formación?.Habrá decenas de motivos, seguro que los de marketing pueden aportar algo más. Yo os dejo, como siempre, una visión muy personal y simplificada (casi naif) de algunos factores de este éxito (a parte de que sean gratuitos, claro):
  • El modelo educativo es para mí el principal factor. Aunque no es obligado, los MOOC empiezan y acaban en determinadas fechas. Tienes que inscribirte y seguir la formación si quieres sacarle partido. Puedes hacerlo a tu aire, pero hay unas fechas límite. Además están divididos en módulos de corta duración que finalizan con un pequeño examen o control lo que permite conocer el grado de progreso de cada alumno. Al final de la formación debes completar otro examen (o incluso hacer alguna práctica), éste algo más complejo, para acreditar el aprovechamiento de la formación. Finalmente, puedes solicitar un certificado que, normalmente, supone un desembolso no muy elevado y un importante beneficio para el organizador cuando hablamos de cursos con miles o decenas de miles de inscritos
  • Los MOOC se ofrecen desde plataformas abiertas. No hay que recorrer la red para encontrar alguna formación. Puedes seguir una plataforma, recibir avisos, los MOOC se difunden por las redes sociales, etc.
  • Algunos de ellos son de una calidad asombrosa. No es raro encontrarte eminencias de Stanford, el MIT o ingenieros punteros de Google impartiendo formación gratuita.
Tardaré algún tiempo, tengo otras cosas en la cabeza ahora mismo, pero acabaré hablando aquí de algunas plataformas gratuitas (por ejemplo EdX) que nos permitirán ofrecer la formación en esta modalidad en nuestras empresas.