viernes, 16 de octubre de 2015

Indicadores Innovación: Investment Readiness Level

Los inversores suelen ser personas visionarias que disfrutan en entornos donde priman la incertidumbre y el riesgo. Pero también son exigentes y se muestran impacientes por obtener un retorno a su inversión.

Desafortunadamente, el proceso de concepción y desarrollo de nuevas tecnologías suele ser largo, tarda en producir resultados tangibles y no siempre está claro si éstos responderán a necesidades reales del mercado. En consecuencia los inversores dudan, se ponen nerviosos y los investigadores comienzan a sudar.

Mientras que un investigador necesita tiempo y libertad para explorar diferentes alternativas, el inversor busca resultados rápidos y productos que respondan a necesidades reales del mercado. Mientras el primero duda, explora y experimenta, el segundo busca certeza, enfoque y celeridad. Son dos especies diferentes que, sin embargo, están condenadas a colaborar. Deben, en consecuencia, establecer una simbiosis que les permita sobrevivir en la jungla en la que se ha convertido el mercado tecnológico actual.

La imagen elegida para presidir el artículo expone bastante bien esta dicotomía entre la investigación y el negocio. El investigador es como un niño que camina jugando, explorando, aprendiendo hacia la madurez. Pero en su camino debe soportar un tremendo peso al que, además, debe alimentar si no quiere terminar devorado por la cruda realidad.

En la primera entrega hablamos de los instrumentos que el investigador  puede emplear para alimentar, para informar, para calmar, al inversor: el indicador TRL (Technology Readiness Level). Mediante él se crea una semántica común para describir el estado de la tecnología (estoy investigando, inventando, desarrollando tecnología, probando en laboratorio, creando un demostrador, un prototipo, preparando o validando el producto final).

Sin embargo, no resulta suficiente. El investigador es como el niño, curioso y, en ocasiones, un tanto alejado de la realidad. ¿El producto que está concibiendo responde a una necesidad real?, ¿hay suficiente demanda o debemos crearla?

Y en este punto necesita de herramientas diferentes más cercanas al mundo de los negocios.

De entre todas ellas, destacan las ofrecidas por la metodologías Lean StarUp pues han sido concebidas para agilizar la puesta en valor de nuevos productos en el mercado.

BUSINESS MODEL CANVAS

En la imagen se muestra la estructura de esta herramienta Lean. Pulsad sobre la imagen para ampliarla y poder ver los detalles. También os dejo una plantilla de Google Docs muy útil especialmente si vais a trabajar en equipo:


En el centro aparecen las propuestas de valor: ¿qué vamos a entregar al cliente?, ¿qué problemas resolvemos?, ¿a qué necesidades damos respuesta?, ¿qué tipo de productos ofreceremos a cada sector del mercado?

A su derecha se encuentra el conocimiento sobre el mercado: ¿a qué tipo de clientes (segmentos) ofrecemos valor?, ¿cuáles de estos segmentos son más importantes o valiosos para nosotros?, ¿cómo pensarnos relacionarnos con cada uno de estos segmentos de consumidores potenciales?, ¿cuáles de estas relaciones están ya establecidas?, ¿cuánto debemos invertir para crear otras nuevas?, ¿qué canales utilizamos actualmente y cuáles debemos crear para llegar a los consumidores?, ¿cuáles resultan más eficientes o baratos?

Y junto debajo, la estructura de beneficios: ¿cuánto están dispuestos a pagar los consumidores?, ¿cuánto pagan actualmente y por qué productos?, ¿cómo quieren pagar?, ¿cómo contribuirá el producto a aumentar la cifra de ventas?

Si nos vamos hacia la izquierda (algunos dirían que nos estamos adentrando en el lado oscuro de la fuerza) comenzamos a hablar de los socios que necesitamos para lanzar nuestro producto (socios tecnológicos, proveedores, distribuidores, etc), las principales actividades que debemos llevar a cabo y los recursos que necesitamos para hacer realidad nuestras propuestas de valor, establecer las relaciones con los clientes potenciales y los canales de comunicación.

Y junto debajo, el modelo de costes del modelo de negocio haciendo hincapié en las actividades y recursos que vayan a resultar más costosos.

No puedo (ni debo) entrar en cómo se construye un modelo de negocio siguiendo la estructura propuesta. Seguramente necesitaréis contar con un grupo de expertos en el negocio y el mercado para hacerlo y yo no estaría entre ellos. En esta página podéis encontrar un vídeo bastante interesante sobre el tema e incluso una App que podréis probar de forma gratuita durante un periodo de tiempo.

IRL: Investment Readiness Level

Pues bien, el indicador IRL sirve precisamente para informarnos sobre el grado de madurez que hemos alcanzado en el modelo de negocio que debemos construir para lanzar al mercado los resultados de la investigación.

Y, al igual que TRL, define 9 niveles:
Investment Readiness Level
IRL 1.Completar una primera versión del Canvas
IRL 2.Tamaño del mercado y análisis de la competencia
IRL 3.Validación de la solución (Problem/Solution Fit)
IRL 4.Prototipo (Minimum Viable Product) de baja Fidelidad (Low Fidelity MVP)
IRL 5.Validación del producto y la necesidad real en el mercado (Product/Market Fit)
IRL 6.Validación de la parte derecha del Canvas (modelo de beneficios)
IRL 7.Prototipo (Minimum Viable Product) de Alta Fidelidad (High Fidelity MVP)
IRL 8.Validación de la parte izquierda del Canvas (estructura de costes)
IRL 9.Validar las métricas que realmente importan (metric that matter)

En el primer nivel debemos centrarnos en establecer las propuestas de valor del producto para después comenzar a estudiar el mercado potencial y conocer a nuestros competidores (IRL2). A continuación debemos validar nuestro producto (IRL3), es decir, determinar con cierta certeza (Lean StartUp en una metodología para reducir la incertidumbre) si nuestras propuestas de valor van a ser apreciadas por los consumidores o clientes potenciales, si responden a necesidades reales.

En el siguiente nivel (IRL4) podemos lanzar un primer producto al mercado aún sin estar plenamente desarrollado (MVP) para poder evaluar (IRL5) si es bien recibido en el mercado (Product/Market Fit). Conociendo a nuestros clientes, validando que nuestro producto resuelve una problemática real y sabiendo que tendrá cierta aceptación en el mercado, podemos ya establecer la estructura de beneficios de nuestro modelo de negocio (IRL6).

Merece la pena comentar aquí el caso de Zappos, la mayor tienda on-line de venta de zapatos. Nick Swinmurn, el fundador de esta empresa pensaba que los consumidores quizás estuvieran dispuestos a comprar zapatos por Internet.

Para demostrarlo creó una página web rudimentaria en la que se exponían fotografías de zapatos que él mismo había tomado en algunas tiendas locales. El precio de los zapatos era el mismo que el de las tiendas pues Nick tendía que comprarlos directamente. La aceptación de esta página (el Low Fidelity MVP) le sirvió para demostrar sus propuestas de valor y validar la oportunidad del producto. Es decir, había alcanzado el nivel 5 en su modelo de negocio (Product/Market Fit).

Esta confianza le permitió definir su modelo de beneficios sostenible (IRL6) y empezar a refinar la página web hasta convertirla en uno de los servicios on-line de mayor éxito de la historia (High Fidelity MVP) (IRL7). Pudo entonces establecer su estructura de costes (IRL8) y lanzar el producto final al mercado (IRL9).

Por cierto, Nick Swinmurn no sólo ha sido capaz de crear modelos de negocio innovadores, también está revolucionando la gestión de los Recursos Humanos con lo que se conoce como la Holacracia.

TRL e IRL EN LOS PROYECTOS DE I+D+I

Aunque no existe una dependencia directa entre los niveles de TRL e IRL,es fácil encontrar fuertes correlaciones entre ellos. Por supuesto, es posible llevar el TRL hasta el nivel 9 y luego comenzar a explorar el mercado pero es evidente que, en el proceso de desarrollo dispondremos de productos intermedios (pruebas de concepto, demostradores, prototipos, Low or High Fidelity MVP) que podremos utilizar para ir adelantando la construcción del modelo de negocio.

Sea como fuere, antes del lanzamiento de un proyecto de investigación deberíamos asegurar que existen unos niveles objetivo para estos dos indicadores y un plan para hacerlos evolucionar.

Podríamos pensar que ambos deberían llegar al máximo nivel pero no siempre será así, a veces sólo buscamos adquirir conocimiento o competencias o explorar posibles líneas de desarrollo.

Por supuesto, será también necesario evaluar periódicamente la evolución de dichos indicadores para poder determinar el progreso real del proyecto, no sólo en cuanto al desarrollo tecnológico sino en cuanto al conocimiento del mercado y la preparación de nuestro futuro modelo de negocio.

Su evolución permitirá disminuir la incertidumbre que tanto intranquiliza a esos inversores de los que hablábamos al principio del artículo.

Por último, comentar que los dos indicadores pueden también emplearse de forma más global para caracterizar las líneas estratégicas de investigación de una empresa. Así podremos establecer objetivos de desarrollo tecnológico y disponibilidad de la inversión en cada una de ellas (quizás en algunas sólo queramos explorar diferentes hipótesis y en otras buscaremos disponer de demostradores o sacar productos al mercado).

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