sábado, 8 de febrero de 2014

Me cuesta más planificarlo que hacerlo

Me soltó este improperio Nico, uno de nuestros gerentes de operaciones, hace no mucho. Y se quedó tan pancho. Acababa de menoscabar uno de los grandes logros de la Humanidad, la planificación, pero su proyecto era muy especial y no le era de aplicación un proceso que ha demostrado su eficacia durante los últimos 10.000 años.

Según Nico, los ingleses del neolítico debían pasear tranquilamente por el condado de Wiltshire en busca de piedras de dimensiones considerables. Cuando encontraban una, la cogían, le daban unas cuantas cinceladas y la ponían allá donde cupiera en el montículo conocido como StongeHenge. Tampoco los egipcios debían pensarse mucho las cosas. Tallaban los bloques y los iban colocando unos encima de otros hasta que al final, y sorprendentemente, conseguían una pirámide de proporciones casi perfectas.

Bromas a parte, el trasfondo de la cuestión radica en que el proyecto de referencia es un Servicio en el que se reciben de forma continua peticiones para realizar inspecciones  En el proyecto no hay una fecha de fin establecida, ni es fácil determinar cuantas peticiones se van a recibir o si lo harán de forma regular o se acumularán en ciertos periodo de tiempo.

No sé porqué, mucha gente piensa que el objetivo de la fase de planificación debe ser generar un bonito Diagrama de Gantt en el que una serie de actividades se desarrollan en el tiempo. No es así, en un proyecto deben planificarse las tres líneas base relacionadas con la calidad, el coste y el tiempo (y algunas cosas más, pero vamos a centrarnos en las tres más fundamentales).

Planificar la Calidad en un Servicio es relativamente sencillo. Basta con establecer un proceso de revisión y validación de las entregas que se realizan al cliente así como los criterios de aceptación para cada una de ellas.

Planificar el coste (los recursos) es algo más complicado. En muchos casos esta planificación se reduce a poner una serie de recursos en el proyecto y ver qué pasa. Si están ociosos la mayor parte del tiempo se quitan algunos y el cliente más contento que unas castañuelas; pagará menos por el mismo servicio. Si llega más carga de trabajo, pues volvemos a poner más recursos. Habrá un desfase hasta que podamos atender toda la carga con la suficiente diligencia, pero el cliente sabrá entenderlo.

En cuanto al tiempo, ¿para qué nos vamos a preocupar?. Tenemos un contrato por cinco años así que  . ponemos los recursos y ya se apañan ellos.

PLANIFICAR LOS PROCESOS

Sin embargo, si es posible planificar el tiempo y los recursos necesarios en un servicio. Para ello es necesario:
  • Identificar los tipos de peticiones de servicio que podemos recibir y otras actividades relacionadas como por ejemplo la realización de informes de seguimiento, la gestión de indicadores y acuerdos de nivel de servicio (SLA). El resultado debe ser una lista de los servicios que ofrecemos descritos a alto nivel.
  • Establecer la actividades que deben ser realizadas (el proceso de resolución) para atender cada uno de los tipos de peticiones de servicio identificados en el paso anterior. Tras este paso dispondremos de una serie de diagramas de actividades que definirán los procesos que debemos implantar en el servicio
  • Estimar el tiempo necesario para completar cada actividad, el coste asociado y los recursos requeridos
Tras este análisis, tendremos definidos los procesos que debemos implantar en el servicio, el coste asociado a cada proceso y los recursos necesarios para atenderlo expresados, por ejemplo, en horas de dedicación.

El siguiente paso es estimar el número de peticiones que pueden recibirse en un periodo de tiempo, por ejemplo en un mes, y calcular las horas y recursos necesarios para atenderlas. Cuando no tengamos una información clara  (es muy frecuente que ni el mismo cliente sepa cuál va a ser la carga de trabajo), se puede recurrir al Método de Montecarlo para realizar simulaciones del número de recursos necesarios en diferentes escenarios seleccionando, al final del proceso, un valor optimista, pesimista o intermedio.

En definitiva, habremos planificado el servicio:
  • Para cada tipo de petición tendremos la lista de actividades necesarias para atenderla y un diagrama de procesos asociado
  • Conoceremos el tiempo requerido para resolver cada petición y los recursos necesarios
  • Habremos estimado cuántos recursos necesitamos en diferentes escenarios (optimistas, pesimistas) y podremos planificar la asignación de recursos
RAMP-UP / RAMP-DOWN

Llegados a este punto merece la pena considerar estos dos conceptos.

Ramp-up se refiere a la previsión de las necesidades crecientes de recursos desde que se lanza un producto (arranca un servicio) hasta que se llega al máximo nivel de demanda. Por ejemplo, si en el servicio damos soporte a un nuevo producto de una operadora, es de esperar un incremento progresivo de la demanda hasta que el producto sea bien conocido y se gane la confianza de los clientes. En este momento comenzará la fase de explotación que continuará durante un cierto tiempo hasta que el producto pierda la novedad en el mercado, momento en el cual comenzará el Ramp-Down.

Existen infinidad de estudios sobre estos dos conceptos así como modelos predictivos de la evolución de un producto / servicio en el mercado (la gente de marketing y ventas se dedican a estas cosas) que podemos utilizar para realizar nuestras propias estimaciones.

Hay análisis de todo tipo. Aquí os dejo uno que me encanta por ser un tanto anecdótico. Es la curva de contratación de un pequeño negocio desde que se crea hasta que consigue asentarse en el mercado.

Se puede apreciar un entusiasmo inicial, una decepción casi inmediata y la vuelta a la cruda realidad caracterizada por un largo periodo de duro trabajo, de lucha con la competencia, hasta que la compañía logra despuntar en el mercado. Ni que decir tiene, que en demasiadas ocasiones la curva de ramp-down comienza antes de que el negocio consiga asentarse provocando el cierre prematuro.

MEJORA CONTINUA

Este método de planificación para el servicio tiene una ventaja añadida al facilitar los procesos de mejora continua u optimización del servicio.

Con el tiempo podremos disponer de una estimación bastante precisa del número de peticiones que recibimos y podremos refinar nuestras estimaciones. Podremos, por ejemplo, concluir en qué días de la semana se reciben más peticiones y de qué tipo, si existen periodos de baja actividad a lo largo del año, etc.

Además, es frecuente que tras un periodo de adaptación, la lista de actividades necesarias para atender una petición pueda aligerarse gracias, entre otras cosas, a la mayor experiencia de los recursos asignados al servicio.

Y una cosa más, si podéis reducir los recursos asignados a un proyecto, hacedlo. El cliente es una persona inteligente y no tardará en comprender que tenemos al equipo ocioso la mayor parte del tiempo. Él también sabe realizar estimaciones. Si no lo hacemos, nos le encontraremos al cabo de un tiempo buscando un nuevo proveedor para el servicio.




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