Existen infinidad de indicadores para controlar el cumplimiento de las tres líneas base, diseñados para resaltar aspectos específicos del proceso de entrega de un proyecto. Aquí nos vamos a centrar en cuatro de ellos, una cuadrupla (MOP, OTD, QOD, RFT) de especial interés a la hora de diseñar cuadros de mando en un Oficina de Gestión de Proyectos (PMO de sus siglas en inglés).
Como veremos, los indicadores propuestos son también de aplicación a la entrega de servicios con algunas pequeñas alteraciones en su interpretación y alcance.
EL COSTE
El control financiero de los proyectos suele estar bien establecido en cualquier empresa. En realidad, cuando el negocio depende de estos desarrollos, toda la organización se vuelca en este cometido.
Los dos indicadores más comunes para controlar la línea base del coste son:
- Margen Directo: (Ingresos - Gastos Directos) / Ingresos
- Margen Operativo: (Ingresos - Gastos Directos - Costes Indirectos) / Ingresos
Personalmente prefiero el segundo pues, al incluir los costes indirectos (aquéllos derivados de la gestión de la empresa: los gastos de arrendamiento, compra de equipos, salarios de comerciales, gerentes y directivos, etc.) hace más consciente al Jefe de Proyecto del gasto que supone para la organización soportar la infraestructura necesaria para desarrollar cada proyecto.
Para la organización, mejorar cualquiera de estos dos márgenes se vuelve primordial: quedarse por debajo resultará imperdonable mientras que superar lo previsto suele ser recompensado. Sin embargo, un gestor de proyecto debería centrarse en el estricto cumplimiento de la línea base. Si a la hora de ofertar preveíamos un margen del 35%, deberemos alcanzar esta cifra al final del proyecto. Desde el punto de vista de la gestión, las desviaciones en un sentido u otro no son bienvenidas pues siempre buscamos el acierto en nuestras estimaciones (ver "El principal objetivo de la calidad es lograr la satisfacción de los accionistas").
EL TIEMPO
Controlar la línea base del tiempo implica asegurar el cumplimiento de los hitos de entrega del proyecto, aquellos sobre los que existe un compromiso contractual, los que marcarán, en definitiva, el camino crítico en la planificación en tiempo del proyecto.
Por supuesto, entrar en el detalle de cada actividad del proyecto es necesario, pero una oficina de proyectos necesita disponer de una visión más global y centrarse en las entregas a cliente es una buena forma de obtenerla.
Así nace el indicador OTD (On Time Delivery) que, básicamente, nos habla del porcentaje de entregas formales que hemos realizado a tiempo:
OTD: entregas realizadas a tiempo / entregas realizadas
El indicador nos habla del pasado, del grado de cumplimiento actual de la planificación temporal, un hecho un tanto inconveniente. No obstante, es un indicador orientado al máximo al cliente, al cumplimiento de sus expectativas temporales lo cual, en mi opinión, compensa esta carencia.
CALIDAD
Nos referimos aquí al cumplimiento de los requisitos del cliente como medio para asegurar su satisfacción con el producto recibido. Entramos así en un mundo realmente complejo.
Podríamos, por ejemplo, considerar la estabilidad de los requisitos iniciales controlando el número de cambios registrados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Es una información interesante aunque no tan cercana al cliente como podría suponerse. Quizás no supimos entender bien sus expectativas, es posible que presentásemos una oferta demasiado abierta o puede que el cliente no tuviera claros sus objetivos. El equipo del proyecto puede estar desempeñando su labor con excelencia y, sin embargo, este tipo de indicadores nos informará de lo contrario.
También podríamos preguntar directamente al cliente sobre su grado de satisfacción con el servicio recibido. Es otro buen indicador aunque es subjetivo y suele llegar siempre demasiado tarde, cuando el producto ya está entregado y no tenemos tiempo para reaccionar (ver "Net Promoter Score").
Sin menoscabar la utilidad de indicadores como los anteriores, existen otros dos que ofrecen una visión más global y objetiva de la calidad de la entrega:
- QOD (Quality of Delivery): número de entregas aceptadas por el cliente / número de entregas realizadas
- RFT (Right First Time): número de entregas aceptadas en primera instancia / número de entregas realizadas
De la misma manera, el segundo cobrará también sentido a partir de la primera entrega aunque, en este caso, el indicador recuerda el pasado pues una vez que el cliente nos insta a corregir una entrega el indicador ya nunca alcanzará el 100% al concluir el proyecto.
En ambos caso es de vital importancia establecer un proceso claro de validación de las entregas por parte del cliente. Será necesario fijar unos plazos razonables para las desviaciones (¿es realmente relevante entregar uno o dos días tarde?; en ocasiones puede serlo, pero no siempre será así). También deberán definirse claramente los motivos por los que una entrega puede ser rechazada. Pequeñas correcciones en un documento o cambios menores en un producto podrían ser considerados aceptables y no afectar a los dos indicadores propuestos.
INDICADORES EN LOS SERVICIOS
Los cuatro indicadores propuestos (MOP, OTD, OQD y RFT) pueden aplicarse sin demasiados problemas al mundo de los servicios, especialmente aquellos orientados a atender las peticiones de los clientes. Más complicado (o imposible) es aplicarlos a otros centrados en la atención al cliente o la gestión de incidentes.
Para el Margen Operativo (o el Margen Directo) no hay mayor problema. En cuanto a los otros tres, probablemente, sea más conveniente fijar un marco temporal evaluándolos mes a mes o trimestre a trimestre: peticiones de servicio recibidas en un periodo, de ellas cuántas atendidas a tiempo, cuántas aceptadas y cuántas aceptadas sin requerir correcciones.
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Muy interesante! Te felicito
ResponderEliminarAna María
Gracias Ana María
EliminarEl tema está muy interesante, pero nunca se habla de los costos generados por la mala calidad y que influyen en los proyectos así, como los costos de prevención e inspección. existe la norma ISO-10006, Directrices para la gestión de calidad en los proyectos y que es compatible con la ISO-9001:2008, la cual te lleva a establecer objetivos e indicadores.
ResponderEliminarHola Sandra,
EliminarSacas un tema realmente interesante y quizás uno de los más complicados de resolver. ¿Qué ocurriría en un proyecto en el que no apliquemos ninguna norma de calidad o metodología de gestión?. Se intuye que los resultados económicos serían peores pero no es fácil demostrarlo. Si no somos capaces de justificar el retorno de la inversión, la calidad siempre se verá como un coste adicional. Las horas que le Jefe de Proyecto dedica a la Calidad siempre se considerarán horas de más, horas perdidas que podrían dedicarse a aumentar la producción.
A largo plazo o de forma global es factible aunque complicado estudiar la mejora en los márgenes tras implantar un nuevo sistema de gestión pero el mundo funciona, cada vez más, en el corto plazo y ahí las cosas se complican.
Personalmente creo que, hasta que no se resuelva este tema, la calidad y, más en general, la excelencia en la gestión siempre se chocarán contra el mismo muro
Kico, creo que la visión de la "Oportunidad de Negocio" es la que choca, si bien se puede tener un parámetro de Negocio, es decir "ganar a pesar de", ya que la ganancia esta por decirlo de cierta manera "segura si se trabaja", ese pensamiento es lo que impide eficientar la ganancia. El coste de calidad debería incluirse en la "planeación" del proyecto ya que la "medición de indicadores" es lo que te dirá que tan lejos o cerca estás de las ganancias obtenidas, o esperadas, a comparación de no llevar controles, en caso contrario es dificil como dices demostrar que sin llevar indicadores "gano más" que llevándolos, puesto que no estoy midiendo nada no se que tan eficiente puedo ser, ni siquiera tener un margen para evaluar la mejora, el típoico pensamiento del empresario de "mejor dedicarse a lo que deja dinero" es un espejismo ya que la aplicación no eficiente aunque deje ganancia no es indicador de que es la mejor manera de operarlo y sin el análisis de causas producto de mediciones que te lleven a definir un status seria difícil determinar que que cosas podrían ser optimizadas.
EliminarEl tiempo o coste dedicado a la medición (para mí) debería arrojar frutos en el análisis de datos para encontrar soluciónes de optimización, mejora o innovación que releje "valor" a todos los grupos de interés, de lo contrario podría estar mal enfocado.
Estoy de acuerdo contigo aunque, en el día a día, no es fácil convencer a las personas que deben dedicar parte de su tiempo a esas tareas de análisis y mejora que no siempre ofrecen beneficios a corto plazo. Al menos ésta es mi experiencia.
EliminarEn cualquier caso, no hablo de que haya que renunciar a la mejora y/o optimización pero sí que vamos a tener dificultades para demostrar la valía de nuestro trabajo sino somos capaces de demostrar en el corto plazo su utilidad (desde un punto de vista económico) para la empresa. Es triste, quizás, pero es así en la mayor parte de los casos.
Otro punto que comentas y que es de vital importancia es la inclusión del coste de la calidad en los proyectos. Demasiado frecuente es ver cómo, ante la presión del cliente en la oferta, se reducen el presupuesto eliminado primero estos coste y luego, en casos extremos, hasta los de gestión dejando el éxito de un proyecto en manos de la voluntariedad y buen hacer de los equipos de trabajo
Hola buen día, quería preguntar si el OTD o el RFT pueden ser críticos de calidad CTQs en un servicio de entrega de alimentos
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