Sorprender al cliente, ¿una buena práctica en la gestión de proyectos?

Llevo ya tiempo sin añadir nuevas entradas a la colección de Frases Memorables de la Calidad. Había pasado por alto una especialmente interesante:

"Mi cliente va a flipar"

Y lo es porque los buenos propósitos no están considerados dentro del conjunto de prácticas que debe aplicar un gestor de proyectos profesional.  

SORPRENDER AL CLIENTE

El milenio comenzó con el escándalo financiero Enron noqueando a Artthur Andersen, allá por el año 2002. Tras ser desmantelada la división española, dos de los socios se decidieron a escribir un libro ("El Legado de Arthur Andersen") para contar una historia de éxitos, ilusión y desilusión y para exponer el modelo cultural de la que fue una de las cinco mayores firmas de auditoría del planeta (los Arturos siempre se referían a su empresa como "la Firma").

Esta cultura se apoyaba en siete columnas, siete factores estructurales que marcaban la estrategia pero también la vida cotidiana de los profesionales que trabajaban en cualquier área de la compañía.

Uno de esos pilares era el Servicio: la idea de calidad, la búsqueda de la innovación, el estricto respeto al cliente y el deseo de sorprenderlo positivamente. No era suficiente con trabajar duro para colmar sus expectativas, era imperativo superarlas siguiendo un proceso establecido, controlado y gestionado con acierto; no era cuestión de cambiar los requisitos para ofrecer un solución diferente, tal vez óptima desde el punto de vista del auditor o asesor, pero inútil para el cliente. Los compromisos adquiridos se cubrían escrupulosamente pero también se buscaba ofrecer un valor añadido entregando, por ejemplo, un informe final con propuestas de mejora o un análisis de mercado.

Sorprender al cliente es una vieja práctica bendecida ahora por un término, ¡Wow!", un tanto vanal, y no tan nuevo como se pregona por las redes. ¿Tiene aplicación en la gestión de proyectos?, ¿Sabemos gestionar los riesgos asociados con esta propuesta tan deseable como peligrosa?



GOLD PLATING

¡Wow! es la práctica de moda en las empresas, especialmente en los servicios de atención al cliente, a pesar de ser una idea ancestral y algo trillada. Los arquitectos egipcios ya se afanaban por sorprender al faraón emprendiendo proyectos cada vez más ambiciosos. Más recientemente (quizás hace tres o cuatro décadas), unos famosos grandes almacenes nos sorprendieron a todos permitiendo devolver o cambiar cualquier producto adquirido sin realizar pregunta alguna. Sorprendieron también a la competencia, acabando con la mayoría de sus rivales en apenas un lustro.

Nadie duda de la rentabilidad de este tipo de estrategias, especialmente para asegurar la fidelización de los clientes. No obstante, cuando se trasladan al mundo de la gestión de proyectos, son realmente peligrosas, capaces de provocar el suicidio profesional.

En su conjunto, estas prácticas son conocidas como Gold Plating, término que se refiere a la ampliación de los trabajos en un proyecto con el fin de ofrecer al cliente nuevas o mejores funcionalidades no solicitadas. A algunas personas les sorprende que PMI (Project Management Institute, probablemente la organización referente en el sector) identifique el Gold Plating como una mala praxis en el  PMBok, la guía de prácticas y estándares de gestión base de la certificación PMP.

¿Qué hay de malo en buscar la Excelencia?. Dedicar recursos para mejorar un producto, ¿no es la mejor inversión?. Tal vez ganaremos un poco menos de dinero en el primer proyecto pero el cliente volverá a contratarnos y lo recuperaremos multiplicado hasta donde alcance la imaginación.

PLANIFICAR LA INVERSIÓN

Todas las aseveraciones anteriores parecen razonables, lo que lleva a confusiones y amargos debates cuando hablamos de Gold Plating.

El quid de la cuestión no radica en analizar la bondad de sorprender al cliente o si es deseable trabajar en pos de la mejora de los productos entregados. Podemos y debemos hacerlo pero siempre de forma controlada, planificando los costes de la inversión y los riesgos que podría suponer tal inversión para la consecución de los compromisos adquiridos. Si a un cliente le ofreces un mejora en el producto de forma gratuita, ¿cómo no va aceptarla?. Pero, una vez que lo haga, para él formará parte del proyecto, indistinguible de las solicitadas inicialmente y, como tal, deberás responder por ella. Si al final no la puedes desarrollar, ya no podrás alegar que no estaba planificada; el cliente la querrá y luchará por conseguirla o te soltará la tan temida frase "Ya que estamos podríamos hacer otra cosilla...".

La principal misión de un Gestor de Proyectos es planificar las tareas que deben acometerse para asegurar el cumplimiento de los objetivos en cuanto al tiempo (los plazos de entrega), al coste (el presupuesto, los recursos) y la calidad del producto (el cumplimiento de los requisitos del cliente). Habrá hecho bien su trabajo si entrega a tiempo, dentro del presupuesto establecido y cuando el producto cumple con las expectativas del cliente. Por muchas vueltas que le demos, no hay otro objetivo; el resto de las actividades que debe acometer (por ejemplo, la gestión y el liderazgo del equipo) están siempre encaminadas a cumplir éste.

En este sentido, terminar un proyecto antes de tiempo, dedicando menos recursos de los previstos o generando un producto con características mejoradas es un fracaso del gestor pues, aunque tenga efectos positivos, constata la incapacidad para planificar, para hacer que el desarrollo y coste de los proyectos sea siempre predecible (ver "El principal objetivo de la calidad no es lograr la satisfacción del cliente").

Algunas cabezas de incautos arquitectos egipcios rodaron por las tórridas arenas del desierto tras defraudar al faraón. Pero las de los Arturos se mantuvieron bien asentadas sobre los hombros pues ofrecer un valor añadido era un proceso planificado, promovido por la Dirección y asumido dentro de los presupuestos (cabe decir que, cerca del final, más que a los clientes consiguieron sorprender a los tribunales de justicia). Tampoco los responsables de ventas de los grandes almacenes vieron peligrar su integridad física, supieron transferir con gran eficacia el riesgo asociado con la nueva política de devoluciones a los proveedores (cual magos consiguieron ofrecer un mejor servicio, impensable en la época, sin coste alguno, una gran historia que merece ser contada aunque ahora no sea el momento).

Si queremos sorprender al cliente, ¡perfecto!, pero es necesario planificar la inversión e incluirla en el presupuesto del proyecto desde su misma concepción. Podemos, por ejemplo, asignar algunas horas de trabajo para realizar mejoras imprevistas (consecuencia de unos requisitos demasiado abiertos o de una estrategia fijada por la Dirección) e incluir un riesgo relacionado con tal posibilidad. En cualquier caso, el coste previsto del proyecto aumentará y deberá ser paliado con un incremento del presupuesto o una disminución del margen previsto. Como decía mi profesor de PMP: "al final todo es dinero".

Otra situación bastante común se produce cuando, en la fase de ejecución del proyecto, descubrimos que con muy poco esfuerzo podemos realizar una modificación que mejorará dramáticamente las características del producto. ¿Cómo vamos a dejar pasar esta oportunidad para sorprender al cliente, para salir en hombros de la reunión de cierre?, ¿cómo vas a entregar un producto que sabes puedes mejorar chascando los dedos?, ¿a caso no se establece una relación de confianza con el cliente que te insta a ofrecerle siempre lo mejor?.

La respuesta es SÍ. Debes hacerlo, pero planifica la mejora, analiza las consecuencias sobre la planificación por muy pequeñas que sean y fija una reunión con el cliente. Plantea la mejora como una petición de cambio de alcance del proyecto, expón los costes asociados y cómo se verán afectadas las líneas base. Consigue su aceptación al cambio y lucha por un incremento del presupuesto. Si no lo consigues, al menos solicita la autorización a la Gerencia para realizar el cambio (para invertir en sorprender al cliente) pues, sin duda, los márgenes de tu proyecto se verán afectados.

CONCLUSIONES

• Gold Platting se refiere a la entrega al cliente de un producto con funcionalidades no solicitadas. Es una mala práctica, sin matices, en la gestión de proyectos
• Sorprender al cliente es un objetivo lícito pero la inversión necesaria debe ser planificada e incluida en el presupuesto del proyecto.
• Si durante la ejecución del proyecto se considera conveniente emprender alguna mejora, debe solicitarse un cambio de alcance  (aprobado por el cliente y por la gerencia). Esto no siempre implica cobrar más (quizás los márgenes del proyecto soporten la inversión o la gerencia la considere estratégica) pero el cliente debe ser consciente de los esfuerzos realizados y las consecuencias sobre la planificación.

Por último, es importante recordar que el cliente también suele flipar cuando se le entrega un producto a tiempo con la calidad esperada. Desafortunadamente, tal y como están las cosas, ésta es quizás la mejor manera de sorprender al cliente en la actualidad.

Como siempre vuestras aportaciones, comentarios y corrección son más que bienvenidas

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