Uso de Infografías en los Sistema de Gestión de la Calidad

Llevo una buena temporada preocupado por la falta de integración del Departamento de Calidad en las organizaciones, especialmente en aquéllas que ofrecen servicios.

Los argumentos tradicionales para justificar su existencia han comenzado a mostrar cierta debilidad. Ya no resulta suficiente con afirmar que, por el simple hecho de seguir las directrices de una cierta normativa, se ofrece un mejor servicio o aumenta la satisfacción de los clientes.

Los tiempos en los que se suponía un valor añadido o diferencial al Departamento de Calidad ya han pasado. Es necesario dar un paso adelante y demostrar esta aportación si no queremos convertirnos en una carga para la organización, en un mal necesario.

En este proceso de cambio, el Departamento de Calidad debe transformarse para ser capaz de aportar valor al negocio, y poder demostrarlo con datos objetivos.

En un artículo anterior (ver Quality as a Service)  proponía una forma de emprender este proceso de transformación en cuatro fases:

• Definiendo y difundiendo un porfolio de servicios que clarifique el valor aportado

• Analizando los esfuerzos dedicado a cada servicio (¿enfocamos nuestro trabajo a ofrecer valor o andamos perdidos intentando atender las peticiones de unos auditores demasiado exigentes?)

• Definiendo indicadores que expongan el valor que aportamos en cada uno de los servicios 

• Estableciendo acuerdos (SLA, Service Level Agreements) con el resto de la organización que marquen nuestras metas.

Es un proceso largo que, sin embargo, puede acometerse en diferentes fases y escenificarse desde un principio con pequeños pero importante gestos. Uno de ellos pasa por cambiar la forma en que exponemos nuestro trabajo, en incorporar el marketing a nuestras actividades.

En Calidad, es bastante habitual esperar al final del año para elaborar un concienzudo informe en el que analizamos cada uno de los procesos de la organización, mostramos la evolución de ciertos indicadores, las acciones correctoras emprendidas  y los resultados de la auditorías internas y externas. Esperamos con este informe convencer a la Dirección de la relevancia de nuestro trabajo y de la necesidad de disponer de los recursos adecuados para continuar con tan importante labor.

Pocas veces lo conseguimos. Quizás el problema no está en los fundamentos de nuestro trabajo sino en la forma de exponerlo. Seguramente, el Comité de Dirección no dispone de tiempo para analizar en detalle un extenso documento de 100 páginas, ni siquiera logrará captar su atención un lustroso Powerpoint de 40 transparencias.

Pero puede que sí se sienta a traído por una sola página, una infografía, en la que, de forma extremadamente visual, mostremos los principales logros del departamento. Si así conseguimos captar su atención, después ya habrá tiempo para analizar pormenorizadamente cada detalle.

Excellence as a Service, Segunda Parte

En la entrada anterior hablamos de dos de las principales palancas para promover la transformación en los departamentos de soporte de una compañía: el foco y la postura.

Comentamos la importancia de enfocar nuestras actividades para entregar el máximo valor a los clientes evitando los desperdicios y el despilfarro y la necesidad de establecer un portfolio de servicios orientado al negocio, es decir, a aumentar las ventas, mejorar la rentabilidad, la productividad y reducir los costes. Recalcamos, además, la necesidad de promover un cambio cultural haciendo que este portfolio esté presente en nuestro vocabulario, en el de nuestros equipos y en cualquiera de las actividades que emprendamos.

Ahora os proponemos un cambio tranquilo en dos fases. En la primera publicaremos el porfolio de servicios, desarrollaremos herramientas para medir y distribuir el esfuerzo entre los servicios y estableceremos indicadores que nos permitan estimar nuestra aportación a la cadena de valor de la empresa. En la segunda calcularemos el coste real que suponen nuestros servicios para después diseñar un plan de negocio y poder ofertarlos a nuestros clientes firmando acuerdos de calidad de servicio.

Quizás tengamos que dedicar un par de años para realizar para completar esta transformación gradual y alguno más para conseguir financiación externa pero, como decía Antonio Machado: "caminante no hay camino, se hace camino al andar".

EL MOVIMIENTO

Cargados de energía toca ahora moverse para convertir en una realidad lo propuesto hasta el momento

Lo primero es conseguir que el portfolio de servicios del departamento sea conocido y comprendido tanto por nuestros colaboradores como por el resto de la organización.

Podemos hacerlo distribuyendo un folleto comercial, colocando pósteres en lugares estratégicos o elaborando esas infografías tan de moda en la actualidad (aquí podéis encontrar unas cuantas buenas herramientas y una guía interesante sobre cómo diseñarlas también podéis consultar el artículo "Aplicación de las infografías en los Sistemas de Gestión")

El segundo paso consiste en desarrollar herramientas que nos permitan controlar y enfocar la actividad de nuestro departamento en cada uno de los servicios. Si queremos mejorar tenemos que medir (¿a qué velocidad corro habitualmente?), actuar (¿qué puedo hacer para ir más rápido?) y volver a medir (¿he conseguido acelerar el ritmo?).

Én cuanto a la medición, necesitamos un conjunto de indicadores que nos permita conocer la dedicación en cada servicio y otro conjunto para exponer los beneficios que aportamos en cada uno de ellos. ¿Cuanto esfuerzo dedicamos a mejorar las ventas?, ¿cómo hemos contribuido a reducir costes?, ¿los planes de acción han provocado mejoras en la productividad?, ¿los proyectos son ahora más rentables?.

Excellence as a Service

Se lleva demasiado tiempo hablando de la necesidad de provocar un profundo cambio cultural que permita a los departamento de soporte de una empresa (Calidad, IT, Formación, RRHH, etc.) dejar de ser considerados como "facilities" para transformarse en servicios que aporten valor al negocio.

Algo hemos avanzado, especialmente en lo referente a la concienciación. "Nosotros no tenemos usuarios, tenemos clientes" comentaba uno de los directores de Renfe encargado de llevar el AVE a Sevilla allá por los noventa. "Tenemos que transformarnos en un servicio que aporte valor a la organización" reclamaba un director de IT en el último congreso de ITSMF.

Transformar nuestro vocabulario empleando términos propios del negocio es un buen comienzo pero no es suficiente. Para concienciar a un técnico del Departamento de IT de que los empleados de su empresa no son los enemigos, ni personas caprichosas que no hacen más que pedir con el único fin de molestar, no bastan unas cuantas palabras. Hacer comprender al Director de una empresa que le hacemos ganar más dinero auditando o poniendo no-conformidades tampoco puede lograrse recurriendo a tópicos como la mejora continua o la búsqueda de la excelencia. Hace falta una transformación mucho más profunda, mucho más íntima, mucho más emocional.

Los expertos en motivación dicen que las emociones surgen como consecuencia de tres acciones:

• La postura
• El Movimiento
• El enfoque

Promover la transformación implica una postura positiva. Comenzar a cambiar, levantarnos de la silla, salir de la zona de confort, conlleva movimiento. Pero también debemos canalizar esta nueva energía, enfocarla correctamente para poder cumplir con nuestros objetivos.

En Calidad hablamos poco de dinero y esto nos cuesta muy caro

Continuamente me encuentro en los foros con gente que pregunta o se queja sobre la falta de implicación de la Dirección en el SGC. Una buena parte de las respuestas recalca su importancia o la necesidad de hacer partícipes a los diferentes estamentos de la empresa y otras hablan de asociar los objetivos de calidad con los institucionales. Todas están bien encaminadas, pero muy pocas ofrecen soluciones concretas o profundizan lo suficiente en la causa real del problema.

En mi opinión, la única forma de involucrar a la Dirección es hablar en su propio idioma y éste no es otro que el dinero.

En teoría, la promoción de la Mejora Continua o la búsqueda de la Excelencia deberían, por sí solas, garantizar la mejora de los beneficios empresariales haciendo los procesos más eficientes, reduciendo costes, mejorando la productividad y aumentando los márgenes. Pero como toda buena teoría, debemos demostrar su validez día a día con datos experimentales. Tampoco podemos obviar otra de las premisas del método científico: cuando los datos se empeñan en refutar una teoría seguramente debamos cambiarla.

Y es ahí donde la mayor parte de los Departamentos de Calidad exponen con mayor claridad sus carencias, recurriendo a aspectos técnicos o normativos para justificar las medidas planteadas y dando por supuesto que el resto de la organización entenderá que darán beneficios a medio o largo plazo.

Cuatro Indicadores clave para valorar la relación con tus Clientes

Hace poco hablábamos de un buen conjunto de indicadores para controlar nuestra cartera de proyectos y servicios (más información...). Nos dicen cuanto dinero estamos ganando en cada proyecto (MOP: Margen Operativo) y cuan bien estamos cumpliendo con los compromisos contractuales con los clientes: ¿entregamos a tiempo? (OTD: On Time Delivery), ¿ofrecemos lo que el cliente espera? (QOD: Quality of Delivery), ¿cometemos errores? (RFT: Right First Time).

El dinero debería asegurarnos la satisfacción de los accionistas, cumplir los plazos entregando con la suficiente calidad la de nuestros clientes.

Pero, ¿en verdad están nuestros clientes satisfechos con los servicios o productos que les ofrecemos?, ¿cómo podemos estar seguros?. De nuevo, podemos recurrir a unos cuantos indicadores para hacernos una buena idea.

CPS (Customer Profiability Score)

Cuatro indicadores tan sencillos como fundamentales para controlar la entrega de proyectos

En todo proyecto esperamos gastar lo previsto, ingresar lo estipulado, entregar cuando hemos dicho que vamos a hacerlo y cumplir con los requisitos expresados por el cliente. Sólo así, cuando se cumplen las líneas base establecidas sobre el coste, tiempo y calidad, podemos considerar que un proyecto ha resultado todo un éxito.

Existen infinidad de indicadores para controlar el cumplimiento de las tres líneas base, diseñados para resaltar aspectos específicos del proceso de entrega de un proyecto. Aquí nos vamos a centrar en cuatro de ellos, una cuadrupla (MOP, OTD, QOD, RFT) de especial interés a la hora de diseñar cuadros de mando en un Oficina de Gestión de Proyectos (PMO de sus siglas en inglés).

Como veremos, los indicadores propuestos son también de aplicación a la entrega de servicios con algunas pequeñas alteraciones en su interpretación y alcance.

Perros, Niños Traviesos, Vacas y Estrellas. La Matriz BCG en el análisis de la Satisfacción del Cliente

Cada vez resulta más complicado asistir a una presentación de resultados sin oír hablar de Perros, Niños Traviesos, Vacas y Estrellas. Son los protagonistas de la Matrix BCG, también conocida como la Matriz de Crecimiento.

Esta herramienta fue concebida en la década de los 70 por el Boston Consulting Group (de ahí su nombre) y se utiliza, generalmente, para el análisis de la cartera de negocios de una organización. Está, por tanto, muy ligada con la planificación y el marketing estratégico.

En la matriz intervienen dos variables. Una de ellas suele estar relacionada con algún factor económico (la cifra de negocio, los margenes operativos, la inversión realizada) mientras que la otra caracteriza el proceso objeto de análisis (la actividad comercial, por ejemplo), generalmente a través de un coeficiente de crecimiento.

En definitiva, la herramienta habla de estrategia, de la cifra de negocios, de cuota de mercado, de porfolios de productos y servicios, de tasas de crecimiento y de toma de decisiones. Parecen conceptos un tanto alejados de los sistemas de gestión de la calidad y, sin embargo, a mí me parecen fundamentales.

Con frecuencia nos quejamos de la falta de apoyo de la dirección, de la incomprensión de los gerentes ante nuestras propuestas de mejora, de las continuos reproches ante la burocracia impuesta por el sistema. Y cual herrero con cuchara de palo, olvidamos que el cliente siempre tiene la razón. Ellos contratan nuestros servicios y esperan que les ayudemos a mejorar, a potenciar el negocio, a conseguir más ventas o mejorar la productividad.

Y precisamente, ahí, en la falta de enfoque radican muchos de los males de Departamento de Calidad. Mientras nosotros hablamos de gestión, procesos, no-conformidades o acciones correctoras, ellos piensan en la cifra de negocio, el margen, los costes o en cómo mejorar el porfolio.

Ante la falta de entendimiento, los dos púgiles se ven obligados a pelear. Practican el mismo deporte, respetan las mismas reglas, utilizan los mismos guantes aunque sean de diferente color y persiguen un mismo objetivo aunque planteando estrategias dispares. Y es aquí donde la Matriz BCG puede resultar de inestimable ayuda al establecer un lenguaje común entre el mundo de los negocios y el de la gestión de la calidad.

Aplicación de las 8 Disciplinas en la gestión de Quejas y Reclamaciones

Según el diccionario:

• Una queja es una muestra de dolor, pena, descontento o enfado, una muestra de disconformidad, oposición o protesta por alguna cosa.

• Una reclamación es la protesta u oposición que se hace a una cosa que se considera injusta o insatisfactoria, la exigencia de una cosa que se hace con derecho o insistencia

En ambas hay una PROTESTA, una expresión de DISCONFORMIDAD aunque, en las reclamaciones, el énfasis recae más en la EXIGENCIA, en la REPARACIÓN de un agravio.

Sea como fuere, establecer un proceso adecuado para la gestión de quejas y reclamaciones es uno de los puntos clave en la implantación de cualquier sistema de gestión al estar íntimamente relacionado con el negocio y con el grado de satisfacción de los clientes.

Esta gestión dependerá en gran medida del entorno en el que se desarrolle la actividad de una organización. No puede diseñarse el mismo proceso para una empresa que lance al mercado productos de gran consumo, ofrezca servicios en línea o desarrolle productos a medida para un selecto conjunto de clientes. Aún así existen aspectos comunes, actividades que, con un mayor o menor grado de desarrollo, siempre deben acometerse.

Las siete cosas que aprendí de PMP

Hace más de tres lustros recibí la formación para la preparación de PMP (Project Management Professional certification). No recuerdo la fecha exacta y, lo que es más lamentable, he olvidado también el nombre de formador. Era el presidente de PMI (Project Managment Institute) en España pero hasta ahí llego.

Fui un alumno participativo lo que equivale a decir rebelde y un tanto puñetero. Por aquél entonces era un Jefe de Proyecto con poca experiencia, acostumbrado a técnicas de gestión caseras (por no decir, chapuceras), muy diferentes de las propuestas por aquel organismo. Salí contento de la formación pero sin la más mínima intención de aplicar lo aprendido en el trabajo. Como decía el gran Obelix: "están locos estos americanos".

Sin embargo, algunas recomendaciones de aquél formador anónimo quedaron grabadas en mi cabeza y, poco a poco, las fui interiorizando y aplicando en mi trabajo diario.

Son siete lecciones, tamizadas por el tiempo y mi experiencia profesional. En estos años, la certificación PMP ha cambiado y yo también. Es posible que estas buenas prácticas hayan recibido un nuevo enfoque pero creo que lo aprendido aún sigue manteniendo cierta vigencia.

Cocreación, innovar compartiendo experiencias e ideas con los clientes

Las empresas deben buscar nuevos canales de innovación si no quieren verse apartadas del mercado en la nueva era digital. Ya no es posible avanzar con el ritmo exigido de forma aislada, sin implicar a todas las partes interesadas.

La innovación ha pasado así de ser un proceso interno, controlado por herméticos departamentos de I+D+i, a convertirse en un proceso abierto (Open Innovation) y distribuido (Distributed Innovation) en el que participan socios, proveedores, clientes y empresas.

Como decía Bernard Shaw:

"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana, e intercambiamos manzanas, entonces tanto tú como yo tenemos una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea, e intercambiamos ideas, entonces ambos tenemos dos ideas"

Establecer alianzas con otras empresas para desarrollar nuevos productos no es nada nuevo. Tampoco lo es implicar en el proceso de innovación a los principales proveedores de la cadena de suministros. Sin embargo, hay unas cuantas empresas que han sabido explotar el fenómeno de las redes sociales para involucrar a los clientes en el desarrollo de nuevos productos desde los primeros estadios (Co-Creación) e y extender este modelo a los propios empleados (Bottom-Up Innovation).

Estos nuevos canales de innovación ofrecen ventajas adicionales. Por una parte favorecen la fidelización de los clientes. Si has contribuido ha definir una característica de un nuevo producto por el que te sientes interesado, ¿cómo no lo vas a comprar cuando salga al mercado?, si  has sido capaz de poner tu granito de arena, ¿no lo recomendarás a tu amigos y familiares?. Por otra, potencia el sentimiento de pertenencia de los empleados a una compañía que les permite participar en sus procesos más estratégicos.

Sorprender al cliente, ¿una buena práctica en la gestión de proyectos?

Llevo ya tiempo sin añadir nuevas entradas a la colección de Frases Memorables de la Calidad. Había pasado por alto una especialmente interesante:

"Mi cliente va a flipar"

Y lo es porque los buenos propósitos no están considerados dentro del conjunto de prácticas que debe aplicar un gestor de proyectos profesional.  

SORPRENDER AL CLIENTE

El milenio comenzó con el escándalo financiero Enron noqueando a Artthur Andersen, allá por el año 2002. Tras ser desmantelada la división española, dos de los socios se decidieron a escribir un libro ("El Legado de Arthur Andersen") para contar una historia de éxitos, ilusión y desilusión y para exponer el modelo cultural de la que fue una de las cinco mayores firmas de auditoría del planeta (los Arturos siempre se referían a su empresa como "la Firma").

Esta cultura se apoyaba en siete columnas, siete factores estructurales que marcaban la estrategia pero también la vida cotidiana de los profesionales que trabajaban en cualquier área de la compañía.

Uno de esos pilares era el Servicio: la idea de calidad, la búsqueda de la innovación, el estricto respeto al cliente y el deseo de sorprenderlo positivamente. No era suficiente con trabajar duro para colmar sus expectativas, era imperativo superarlas siguiendo un proceso establecido, controlado y gestionado con acierto; no era cuestión de cambiar los requisitos para ofrecer un solución diferente, tal vez óptima desde el punto de vista del auditor o asesor, pero inútil para el cliente. Los compromisos adquiridos se cubrían escrupulosamente pero también se buscaba ofrecer un valor añadido entregando, por ejemplo, un informe final con propuestas de mejora o un análisis de mercado.

Sorprender al cliente es una vieja práctica bendecida ahora por un término, ¡Wow!", un tanto vanal, y no tan nuevo como se pregona por las redes. ¿Tiene aplicación en la gestión de proyectos?, ¿Sabemos gestionar los riesgos asociados con esta propuesta tan deseable como peligrosa?

¿Se puede evaluar la satisfacción del cliente con un sólo indicador?

La respuesta es: CASI. En realidad propongo utilizar sólo cuatro indicadores: tres relacionados con la evaluación objetiva de la satisfacción del cliente y uno sólo más relacionado con la evaluación subjetiva de la satisfacción.

Antes de comenzar, indicar que lo expuesto a continuación está enfocado principalmente a empresas que ofrecen servicios o desarrollan productos llave en mano para un único cliente. Aunque algunas ideas pueden resultar útiles en otros entornos (por ejemplo, en la venta masiva de un producto en el mercado), hay que tomarlas con precaución

EVALUACIÓN OBJETIVA

Cuando montamos un sistema de evaluación de la satisfacción  casi siempre nos olvidamos que, además de analizar si cumplimos con las expectativas de los clientes, debemos también considerar si  satisfacemos las de nuestra organización (más...).

Básicamente estas expectativas son tres:

• Entregar el producto al cliente a tiempo
• Entregar el producto con la calidad esperada
• Mantener los costes de producción dentro de los límites esperados

En definitiva, asegurar el cumplimiento de las tres líneas base del proyecto: Tiempo, Calidad y Coste. Si lo hacemos el cliente quedará satisfecho y la empresa también.

Sobre el coste no merece la pena extenderse. Una organización debería ser capaz de saber el margen operativo (ingresos menos gastos) previsto y el resultado final. El margen podría ser un candidato primer indicador (indicadores financieros hay muchos así que elegid el que sea más relevante para la Dirección)


INDICADORES DE ENTREGA

Disponemos de otros dos indicadores que, poco a poco, se van convirtiendo en un estándar:

• On Time Delivery (OTD)
• On Quality Delivery (OQD)

Calcular el primero es realmente sencillo:

OTD = Número de entregas realizadas a tiempo / Número de Entregas realizadas

Puede utilizarse para caracterizar un único proyecto, los que realizamos para un mismo cliente o todos los de la organización. Es posible así establecer criterios de comparación objetiva del desempeño de unas áreas y otras. Otra valor añadido de este indicador es que podemos (y debemos) calcularlo en una ventana de tiempo (por ejemplo en un mes)

El segundo es algo más complicado ya que implica evaluar la calidad de un entrega. Sin embargo, suele definirse como:

OQD = Número de entregas realizadas sin no-conformidades / Número de entregas realizadas

Entendiendo que una entrega con una no-conformidad es aquella rechazada por el cliente y que requiere realizar una acción de corrección antes de proceder a su reenvío. Cambios menores en su contenido o propuestas de mejora no constituyen una no-conformidad

El indicador tiene las mismas ventajas que el anterior pero requiere una cierta madurez en la organización que entrega y en la que recibe. El proceso de entrega debe estar especificado sin fisuras y los criterios de validación y aceptación claramente establecidos.

Net Promote Score (NPS)

Para mí este es el indicador de evaluación subjetiva de la satisfacción del cliente por excelencia. Está relacionado con la única pregunta que siempre se debe hacer a un cliente:

¿Nos recomendaría a un familiar o amigo?

La mayoría de empresas incluyen esta pregunta en sus cuestionarios de satisfacción y muchas de ellas ya sólo incluyen esta.

La parte más importante, y quizás la menos perceptible, tiene que ver con la perspectiva emocional. No le preguntamos si nos recomendaría a otra empresa o a un socio; queremos saber si lo haría a una persona en la que confía. Si nos recomienda a su hermano, ¿cómo va a dudar en recomendarnos a otra empresa?. Es, por tanto, un indicador relacionado con las expectativas de crecimiento de nuestra organización.

Si un cliente no nos recomendaría a un miembro de su círculo más cercano, podemos estar seguros que hay algún problema en el servicio que le estamos ofreciendo. Es aquí, cuando se detecta algún problema, cuando debe comenzar un proceso de investigación más exhaustivo. Quizás decidamos entrevistarnos con el cliente o enviarle un cuestionario más detallado que nos permita analizar mejor las causas de su insatisfacción.

Para calcular este indicador, se le ofrece al cliente un escala entre 0 y 10 donde el valor mínimo se corresponde con "no os recomendaría de ninguna manera" y el máximo con "os recomendaría con total seguridad". 

En función de esta respuesta los clientes se clasifican como:

• DETRACTORES: respuesta entre 0 y 6. Necesario investigar las causas
• PASIVOS: respuesta entre 7 y 8
• PROMOTORES: respuesta entre 9 y 10.

La siguiente escala muestra esta diferenciación y cómo se calcula el NPS global de la compañía:

De la formula anterior se deduce que NPS varía entre -100 (todo el mundo es detractor) a 100 (todo el mundo es promotor). Se considera que un índice superior a 50 está en niveles de Excelencia.

Dos ventajas adicionales. La primera radica en su versatilidad. El indicador puede considerarse para evaluar la satisfacción de un cliente en un proyecto concreto, de la empresa en su conjunto e incluso para evaluar la satisfacción de proveedor y empleados (clientes internos, en definitiva). La segunda es inherente a la propia simplicidad del proceso y el poco esfuerzo que requiere por parte del cliente (a parte de su compromiso emocional). No hará falta de que le intentemos convencer de que sólo le llevará 5 minutos completar la encuesta: tardará un segundo.

En realidad tardará algo más. Es más que frecuente completar tan mínima encuesta con dos preguntas abiertas:

• ¿Qué hemos hecho mal?
• ¿Cómo podemos mejorar?

La primera nos permite adelantar el proceso de análisis de la causa raíz cuando hay algún problema. La segunda facilita la identificación de áreas de mejora.

Ambas aportan honestidad a nuestra empresa.

ANÁLISIS DEL INDICADOR

Una forma habitual es realizar análisis comparativos entre el NPS y otros indicadores. En el ejemplo de la izquierda, realizado por una operador de cable, se relaciona NPS con el indicador CLV (Customer Lifetime Vaue), la estimación (en euros) que una empresa otorga a la relación con un cliente. CLV es un indicador financiero, frío, casi cruel, que puede resumirse en la frase "some customers are more equal than others".

Se observa que el CLV para el grupo de promotores (el de más a la derecha) se encuentra sobre el 40% mientras que los detractores, a la izquierda, se sitúan rondando el 25%.

Es también frecuente relacionar NPS con las cifras de venta o los indicadores de crecimiento (más...) e incluso con la cuota de mercado (más...)

CONCLUSIONES

Deberíamos al menos plantearnos si nuestro sistema de evaluación de la satisfacción del cliente es excesivamente complejo. Quizás tenga indicadores que poco aportan, que son complejos de analizar o sobre los que es realmente complicado actuar.

En mi opinión, este es un juego más que interesante de indicadores:

• %MOP: Porcentaje del Margen Operativo
• OTD: On Time Delivery
• OQD: On Quality Delivery
• NPS: Net Promote Score

¿Hacen falta más?, ¿Qué opináis?

Los clientes valoran la flexibilidad de la empresa. Ten cuidado

Por una vez, pongo una frase memorable de cosecha propia. Así que no me voy a resarcir con el árbol caído; será una entrada más corta de lo habitual.

La pronuncié mientras presentaba, todo orgulloso, los resultados de satisfacción del cliente a Alfonso, el Director General y un tío capaz de aprender a tocar el bajo en tres días para ofrecernos un concierto pop en el último kickoff de la compañía; también se machaca corriendo maratones (ya sabéis la crisis de los cuarenta). A mi, en cambio, me ha dado por bloggear, casi lo mismo.

Volviendo a lo que nos ocupa, le comenté que uno de aspectos que más valoraban nuestros clientes era nuestra capacidad para adaptarnos a los cambios. La valoración no era sólo buena, rozaba la excelencia y lo consideraba como un gran logro de la empresa. No sé porqué, me sonaba que era algo importante.

Tras unos segundos de reflexión, me dijo (más o menos): "pues no me extraña, aquí tragamos casi todo". Se refería a nuestra extraña capacidad para aceptar cualquier cambio propuesto por el cliente en un proyecto sin inmutarnos, sin valorar las consecuencias y, en no pocas ocasiones, sin cobrar por ello. ¿Qué hay que desarrollar una funcionalidad no prevista?, no te preocupes, lo hacemos, el cliente es siempre lo primero.

LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR CORRECTAMENTE LAS PETICIONES DE CAMBIO

¿Debo dar acceso a los clientes al Sistema de Gestión?

La respuesta es: SÍ, rotundamente SÍ. Ahora bien, si alguna vez ha sido importante meditar ciertas decisiones, seguramente, ésta es una de ellas.

Lo primero que debemos plantearnos son las siguientes preguntas:

• ¿Para qué quiero darles acceso?
• ¿Qué voy a ofrecer a los clientes?
• ¿Qué me aportarán los clientes?
• ¿Qué riesgo estoy dispuesto a asumir?
• Cómo puede ofrecerles un acceso tan ágil como controlado

¿PARA QUÉ QUIERO DAR ACCESO A LOS CLIENTES?

Me he encontrado en ocasiones con empresas que dan acceso a los clientes (o proveedores) a su red interna para que puedan consultar las políticas, la documentación del SGC o para explicarles las bondades de la compañía. Si sólo quieres esto, mejor utiliza la Web Corporativa. Crea una sección específica para clientes y déjala en manos del Departamento de Comunicación o Marketing.

Mucho más interesante es hacer partícipes a los clientes de nuestros procesos y, en particular, de los procesos ligados a la gestión de los proyectos (productos o servicios) que les ofrecemos.

¿QUÉ VOY A OFRECER A LOS CLIENTES?

Entre otras muchas cosas, podríamos ofrecerle información sobre:

• Entregas realizadas
• Planificación de próximas entregas
• Indicadores de cumplimiento de SLA (Service Level Agreements)
• Análisis de riesgos y oportunidades del proyecto
• Paneles de mejora donde realizar propuesta y ver el estado de las que estén en curso o vayan a implementar (por ejemplo un panel Kanban)
• Documentación del proyecto como normativas de referencias (de la empresa o del propio cliente), actas de reunión, informes de seguimiento, etc
• Un sistema dónde reportar incidencias y reclamaciones
• Un sistema para evaluar su grado de satisfacción con el proyecto

¿QUÉ ME VAN A APORTAR LOS CLIENTES?

Cómo he dicho, los clientes deberían tener una participación activa en nuestros procesos y no sólo limitarnos a ofrecerle información. Conseguiremos así:

• Aligerar el trabajo del equipo de desarrollo y, en especial, del Director del Proyecto. Normalmente las actas de reunión, de seguimiento, informes de indicadores o cualquier documentación que se envíe al cliente se elabora en local, se sube a un servidor y finalmente se envía por correo electrónico al cliente para que la apruebe (o se aprueba por defecto si no responde en unos cuántos días). Si nuestra plataforma permite definir flujos de aprobación, podríamos trabajar directamente sobre el documento y cuándo estuviera listo lo enviaríamos para que sea validado. Casi todas incorporan sistemas de notificaciones así que el cliente podría estar enterado de cualquier cambio sin necesidad de esfuerzos adicionales.

• Mejorar los canales de comunicación con el cliente facilitando su vida y la nuestra. Un sistema de incidencias y de reclamaciones integrado en la plataforma nos evitará tener que recibir correos, registrar la información, procesar la incidencias y volver a enviar correos cuando sea resueltas. Un formulario de satisfacción que pueda rellenar cuando lo desee nos permitirá conocer en todo momento la situación del proyecto. También agilizaremos el proceso de entrega (productos, informes, seguimientos) requiriendo su aprobación a través del sistema o la certificación de los trabajos cuando el proyecto se encuentre en la fase de cierre

• Hacerle partícipe del proceso de mejora continua del proyecto, permiténdole aportar ideas, ver la evolución de las mejoras que estén planteadas, etc. También le informaremos de los riesgos que le afecten o de posibles oportunidades que puedan surgir

• Y, por último, mejoraremos su confianza y la imagen de la empresa profesionalizando la gestión del proyecto, la comunicación con las parte implicadas y la transparencia en nuestras operaciones.

¿QUÉ RIESGO ESTOY DISPUESTO A ASUMIR?

El principal riesgo que subyace tras esta propuesta es la posibilidad de que el cliente acceda a información que no queremos mostrarle (riesgos internos, documentos no finalizados, indicadores económicos, incidencias internas, problemas, etc).

Como sabéis, el riesgo nunca es cero y menos cuando hablamos de seguridad. Por muchas precauciones que tomemos, siempre existe la posibilida
d, por pequeña que sea, de que se produzca un error humano o técnico.

Lo importante aquí es definir un protocolo claro sobre la forma en que los clientes accederán al sistema, quién lo controlará y los riesgos reales que esto implica. De este protocolo y del análisis de riesgos deberán surgir planes de mitigación para disminuir el riesgo hasta unos niveles que sea aceptados por la organización.

¿CÓMO PUEDO OFRECERLES ACCESO?

Obviamente dependerá de la plataforma que tengáis montada. Yo aquí sólo puedo contaros mi experiencia

En nuestro caso tenemos un portal Sharepoint por cada uno de los proyectos que ejecutamos (y son muchos entre 300 y 500 al año). Estos portales se crean de forma automática según ciertas plantillas pre-definidas adaptadas al tipo de proyecto (por ejemplo, los portales para los proyectos que se ejecutan siguiendo las buenas prácticas de CMMI incorporan mucho más funcionalidad que los que sólo deben cumplir la ISO 9001). A partir de aquí, el Jefe de Proyecto nombra un administrador y es él quién gestiona la seguridad interna. Puede asignar permisos a personas de la organización (presentes en nuestro dominio) pero no a personas externas (clientes o proveedores).


Para dar acceso externo, el Administrador del Portal asociado al proyecto, debe poner una incidencia, justificar el motivo y especificar cómo se van a controlar los accesos. Si estamos conformes, se crea un usuario local (en el servidor Sharepoint y fuera del dominio corporativo) al que luego se le puede asignar los permisos y otorgar a las áreas del portal que se considere oportunas.

Aquí caben tres posibilidades:

• Dar acceso al cliente a ciertas áreas del portal en el que trabaja el equipo
• Crea un portal específico para el cliente enlazado con el del equipo de trabajo.
• Dar acceso completo al portal del proyecto

La primera, la preferida por la mayoría de los JPs cuando comenzamos a implantar la plataforma, es más ágil pues se integra en un mismo área de trabajo al equipo y al cliente. Pero es también más arriesgada al tener que controlar qué se publica y dónde.

La segunda, implica crear un subportal dentro del portal de trabajo e ir publicando allí lo que queramos que vea el cliente. Si tenemos unos cuantos riesgos, unos que conciernen al cliente y otros que no queremos mostrarle, tendremos que tener la lista de los riesgos completa en el área privada e ir copiando los que correspondan en el área pública. En definitiva, más trabajo pero también más seguridad.

La tercera requiere un mayor grado de madurez por parte del cliente y del equipo. Ambos comparten la misma información de forma que se reduce el trabajo extra necesario y se mejora la transparencia. Es la
opción más arriesgada pero a la que tienden la mayor parte de los Jefes de Proyecto en la actualidad. Volviendo a los riesgos, ¿de verdad le tenemos que ocultar al cliente los relativos a nuestra gestión interna?, ¿aún pensamos que los clientes esperan que seamos perfectos?. Comprenden (o deberían) que habrá rotaciones, que hay gente más joven y otra más experimentada, que los proveedores se retrasan de vez en cuando, que las pruebas de integración falla o que a veces nos equivocamos en los diseños.

¿Y EL DEPARTAMENTO DE CALIDAD?

Dar acceso al cliente a los sistemas de gestión evita que Departamento de Calidad tenga que intervenir en los procesos de gestión del proyectos enfocándose más en la labor de inspección y mejora continua.

Una buena colaboración con el cliente en la plataforma nos permitirá disponer en tiempo real de las aprobaciones de las entregas y su proceso de validación, asegurar que el cliente comprende los riesgos del proyecto, recibir incidencias y reclamaciones, evaluar su grado de satisfacción en cada una de las fases del proyecto, etc. Y todo ello ocultando nuestro sistema de gestión de la calidad y reduciendo al máximo el uso de formularios en papel, Word o Excel.

El principal objetivo de la calidad no es lograr la satisfacción del cliente, al menos no debe ser el único

En casi todas las normas,artículos y foros "lograr la satisfacción del cliente" es un tema prioritario cuando hablamos de los sistemas de aseguramiento de la calidad.

En la sección "1.1 Generalidades" de la norma ISO 9001:2008 nos encontramos con los objetivos que debe cumplir todo sistema de gestión de la calidad:

• Demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente (...)
• Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema (...)

Y no hay más.

No niego que ambos sean objetivos relevantes, fundamentales, pero creo que un sistema de gestión queda incompleto sin añadir al menos uno más:

 "Un Sistema de Gestión de la Calidad debe lograr la satisfacción de los ACCIONISTAS"

Los accionistas (los de la bolsa, el presidente, el CEO o los dueños de la empresa) estarán, desde luego, satisfechos si lo están losclientes, pero también exigen PREDICTIBILIDAD en los resultados de la empresa y en consecuencia en los resultados de cada uno de los proyectos que se ejecuten. 

Esperan que su compañía sea capaz de realizar estimaciones realistas en cuanto al coste, tiempo y calidad para asegurar que las planificaciones y presupuestos se cumplan (especialmente en cuanto al margen operativo, al dinero). Odian la incertidumbre; desean ver gráficas de evolución ascendentes pero sin sobresaltos.

En mi opinión, ganar mucho más dinero del previsto es casi tan nefasto como perderlo. Es un síntoma de que no hemos sabido planificar de forma adecuada el proyecto, de que planteamos mal los presupuestos. En definitiva, un mal desempeño del Director del Proyecto.

Malas estimaciones suponen el descontento del accionista al no poder tener una visión clara de lo que ocurrirá a corto y medio plazo, lo que supone un importante riesgo para su inversión. Tampoco el cliente estará muy contento al comprobar cómo uno de sus proveedores gana dinero a espuertas con sus proyectos.

En definitiva, para mantener satisfechos a unos y otros, es fundamental que el Sistema de Gestión que implantemos asegure que las estimaciones que realicemos sean precisas y que las planificaciones se cumplan (en los tres ejes: coste, tiempo y calidad).

Para conseguirlo, deberíamos plantear acciones de mejora como:

• Definir una metodología para realizar planificaciones incluyendo doble chequeo (por ejemplo, realizando una planificación top-down y otra bottom-up) y validaciones de expertos
• Realizar un seguimiento del cumplimiento de las estimaciones y, en especial, del margen operativo. Y hacerlo no sólo por proyecto, sino de forma global, reportando estos análisis en los procesos de revisión con la Dirección.
• Actuar sobre los proyectos cuando se presenten desviaciones tanto positivas como negativas.
• Analizar siempre el riesgo de incurrir en desviaciones en los dos sentidos.

En definitiva, ganar mucho más dinero del previsto es una oportunidad que, a la larga, se convertirá en un problema. Pan para hoy y hambre para mañana.

NO PODEMOS OLVIDARNOS DE LA INNOVACIÓN

En este artículo hablo de proyectos llave en mano realizados para un cliente concreto, con presupuestos y planificaciones cerradas.

Sin embargo, existen otros entornos, como los de producción y la innovación en nuevos productos, en los que obtener un mayor rendimiento del previsto es un objetivo en sí mismo. Ejemplos concretos los tenemos con el lanzamiento del iPhone de Apple (aunque lo sospecharan, dudo que tuvieran previsto un impacto de tal calibre en la sociedad) o, como me han recordado en un foro, el éxito de los japoneses en los procesos de ensamblaje de automóviles en los noventa que tantos quebraderos de cabeza dio a los americanos.

Y aquí ya entraríamos en otro tipo de debates fuera del alcance de este artículo: ¿se puede planificar la innovación?, ¿qué indicadores marcan el grado de innovación de una empresa?, etc.

Nosotros no tenemos usuarios, tenemos clientes

Esta frase la escuche por primera vez en una sesión del Club de Excelencia organizada por Repsol. Fue un día glorioso; también pudimos conectarnos al Centro de Control de los oleoductos que empujan el petroleo desde una parte a otra del país.

La pronunció el Director de RENFE encargado del desarrollo del primer AVE Madrid-Sevilla. Cuando comenzó el proyecto, todos los españoles éramos usuarios de RENFE (aún estaba la compañía en proceso de privatización) y se nos trataba como tales; como si coger un tren a tiempo o ser atendido con cortesía fuera un privilegio que se nos concedía muy de vez en cuando. Para qué te ibas a quejar, suerte tenías que tuvieras un servicio de ferrocarril.

Lo primero que hizo este Director clarividente fue prohibir (literalmente) el uso de la palabra USUARIOS en las reuniones o en cualquier informe (una forma sencilla de iniciar un cambio cultural) y, de la noche a la mañana, nos convertimos en CLIENTES de RENFE.

Y ya sabéis, el cliente siempre tiene la razón y merece la mejor de la atenciones. Los trenes comenzaron a llegar a su hora; incluso se estableció un SLA (o nivel de compromiso con la calidad del servicio) referente a la puntualidad. El trato en los trenes (al menos en los AVE), se volvió exquisito.

Poco más tarde esta filosofía se traspasó a la media y larga distancia y también provocó mejoras en los cercanías hasta convertir al servicio de ferrocarriles de España en uno de los mejores del mundo.

Gracias Señor Director,

José María, un profesor del CEPADE, me recuerda también el caso de Telefónica, quizás aún más drástico, cuando hace ya casi 15 años, con motivo de la liberación del sector se pasó del concepto de ABONADO al de CLIENTE. En la oficinas comerciales de entonces el término que se utilizaba era DESPACHAR para reflejar la atención al cliente. Fue un cambio que costó mucho esfuerzo de formación, renovación de cuadros, campañas de difusión. Puede que aún mucha gente pueda contar malas experiencias, pero algo cambió. Los indicadores muestran que el nivel de atención al cliente de Telefónica es similar -de bueno o de malo- que el cualquier otra operadores.

No es un buen momento para hablar con mi cliente

En la empresa dedicamos grandes esfuerzos para evaluar la satisfacción del cliente con los servicios que le ofrecemos.

Solemos entrevistar a los clientes más estratégicos y enviar encuestas a los demás  (por una cuestión de recursos, no de ganas) . Pero antes de hacerlo, siempre consultamos con el gerente responsable del proyecto para confirmar los datos de contacto y darle la oportunidad de informar al cliente.

Algunas veces el gerente nos comenta que no es un buen momento para hablar con el cliente (se está negociando la renovación, tenemos una entrega en breve, ya le molestamos demasiado, etc.). Y nosotros solíamos respetar sus deseos, temerosos de que la entrevista o la encuesta pudieran afectar lo más sagrado: el negocio.

Pero hace un tiempo dejamos de hacerlo y, como primera consecuencia, el grado de satisfacción de nuestros clientes ha bajado (no demasiado, seguimos presentando buenos indicadores, pero ha bajado). ¿Nuestros clientes están ahora menos satisfechos?. Seguro que no, es simplemente que ahora preguntamos con más frecuencia sobre proyectos en los que hay algún problema.

La segunda consecuencia de este cambio es que ahora hacemos mejor nuestro trabajo, ofreciendo a la dirección (y al propio gerente) información más útil y real sobre el estado de cada proyecto. Hace nada he encontrado  en un grupo de LinkedIn una frase, mucho más célebre, que viene a decir lo mismo:

TUS CLIENTES MÁS INSATISFECHOS SON TU MEJOR FUENTE DE APRENDIZAJE 

de un tal Bill Gates (más...).

Sólo un detalle más. El gerente habla de MI CLIENTE, otro gran error de concepto. Que se sepa, los clientes lo son de una empresa, no de una persona. Pero esto ya es otra historia...