Excellence as a Service, Segunda Parte

En la entrada anterior hablamos de dos de las principales palancas para promover la transformación en los departamentos de soporte de una compañía: el foco y la postura.

Comentamos la importancia de enfocar nuestras actividades para entregar el máximo valor a los clientes evitando los desperdicios y el despilfarro y la necesidad de establecer un portfolio de servicios orientado al negocio, es decir, a aumentar las ventas, mejorar la rentabilidad, la productividad y reducir los costes. Recalcamos, además, la necesidad de promover un cambio cultural haciendo que este portfolio esté presente en nuestro vocabulario, en el de nuestros equipos y en cualquiera de las actividades que emprendamos.

Ahora os proponemos un cambio tranquilo en dos fases. En la primera publicaremos el porfolio de servicios, desarrollaremos herramientas para medir y distribuir el esfuerzo entre los servicios y estableceremos indicadores que nos permitan estimar nuestra aportación a la cadena de valor de la empresa. En la segunda calcularemos el coste real que suponen nuestros servicios para después diseñar un plan de negocio y poder ofertarlos a nuestros clientes firmando acuerdos de calidad de servicio.

Quizás tengamos que dedicar un par de años para realizar para completar esta transformación gradual y alguno más para conseguir financiación externa pero, como decía Antonio Machado: "caminante no hay camino, se hace camino al andar".

EL MOVIMIENTO

Cargados de energía toca ahora moverse para convertir en una realidad lo propuesto hasta el momento

Lo primero es conseguir que el portfolio de servicios del departamento sea conocido y comprendido tanto por nuestros colaboradores como por el resto de la organización.

Podemos hacerlo distribuyendo un folleto comercial, colocando pósteres en lugares estratégicos o elaborando esas infografías tan de moda en la actualidad (aquí podéis encontrar unas cuantas buenas herramientas y una guía interesante sobre cómo diseñarlas también podéis consultar el artículo "Aplicación de las infografías en los Sistemas de Gestión")

El segundo paso consiste en desarrollar herramientas que nos permitan controlar y enfocar la actividad de nuestro departamento en cada uno de los servicios. Si queremos mejorar tenemos que medir (¿a qué velocidad corro habitualmente?), actuar (¿qué puedo hacer para ir más rápido?) y volver a medir (¿he conseguido acelerar el ritmo?).

Én cuanto a la medición, necesitamos un conjunto de indicadores que nos permita conocer la dedicación en cada servicio y otro conjunto para exponer los beneficios que aportamos en cada uno de ellos. ¿Cuanto esfuerzo dedicamos a mejorar las ventas?, ¿cómo hemos contribuido a reducir costes?, ¿los planes de acción han provocado mejoras en la productividad?, ¿los proyectos son ahora más rentables?.

Excellence as a Service

Se lleva demasiado tiempo hablando de la necesidad de provocar un profundo cambio cultural que permita a los departamento de soporte de una empresa (Calidad, IT, Formación, RRHH, etc.) dejar de ser considerados como "facilities" para transformarse en servicios que aporten valor al negocio.

Algo hemos avanzado, especialmente en lo referente a la concienciación. "Nosotros no tenemos usuarios, tenemos clientes" comentaba uno de los directores de Renfe encargado de llevar el AVE a Sevilla allá por los noventa. "Tenemos que transformarnos en un servicio que aporte valor a la organización" reclamaba un director de IT en el último congreso de ITSMF.

Transformar nuestro vocabulario empleando términos propios del negocio es un buen comienzo pero no es suficiente. Para concienciar a un técnico del Departamento de IT de que los empleados de su empresa no son los enemigos, ni personas caprichosas que no hacen más que pedir con el único fin de molestar, no bastan unas cuantas palabras. Hacer comprender al Director de una empresa que le hacemos ganar más dinero auditando o poniendo no-conformidades tampoco puede lograrse recurriendo a tópicos como la mejora continua o la búsqueda de la excelencia. Hace falta una transformación mucho más profunda, mucho más íntima, mucho más emocional.

Los expertos en motivación dicen que las emociones surgen como consecuencia de tres acciones:

• La postura
• El Movimiento
• El enfoque

Promover la transformación implica una postura positiva. Comenzar a cambiar, levantarnos de la silla, salir de la zona de confort, conlleva movimiento. Pero también debemos canalizar esta nueva energía, enfocarla correctamente para poder cumplir con nuestros objetivos.

En Calidad hablamos poco de dinero y esto nos cuesta muy caro

Continuamente me encuentro en los foros con gente que pregunta o se queja sobre la falta de implicación de la Dirección en el SGC. Una buena parte de las respuestas recalca su importancia o la necesidad de hacer partícipes a los diferentes estamentos de la empresa y otras hablan de asociar los objetivos de calidad con los institucionales. Todas están bien encaminadas, pero muy pocas ofrecen soluciones concretas o profundizan lo suficiente en la causa real del problema.

En mi opinión, la única forma de involucrar a la Dirección es hablar en su propio idioma y éste no es otro que el dinero.

En teoría, la promoción de la Mejora Continua o la búsqueda de la Excelencia deberían, por sí solas, garantizar la mejora de los beneficios empresariales haciendo los procesos más eficientes, reduciendo costes, mejorando la productividad y aumentando los márgenes. Pero como toda buena teoría, debemos demostrar su validez día a día con datos experimentales. Tampoco podemos obviar otra de las premisas del método científico: cuando los datos se empeñan en refutar una teoría seguramente debamos cambiarla.

Y es ahí donde la mayor parte de los Departamentos de Calidad exponen con mayor claridad sus carencias, recurriendo a aspectos técnicos o normativos para justificar las medidas planteadas y dando por supuesto que el resto de la organización entenderá que darán beneficios a medio o largo plazo.

8 Herramientas de Ticketing Open Source (totalmente gratuitas) para gestionar Helpdesks y Servicios

[Actualizado Diciembre 2016]

La gestión de incidencias y peticiones de servicios (el "ticketing") es una de las áreas mejor cubiertas por el software Open Source en cualquiera de sus modalidades (Sofware Abierto, Software Libre, servicios a través de Cloud, etc).

Si gestionas un Departamento de IT, un Data Center, un Centro de Llamadas o cualquier otro servicio en el que sea necesario atender con cierta frecuencia peticiones o resolver incidencias, recurrir a este tipo de aplicaciones puede ser una buena solución. No sólo por la inversión requerida (normalmente, poco más que un servidor de medianas prestaciones) sino por la completa funcionalidad que ofrecen (ver "Cómo elegir una herramienta Open Source")

Os dejo una lista de las que, en mi opinión, son las mejores opciones:

5 herramientas que pueden salvarte la vida en la implantación de ISO 20000

SHALL y MUST son dos palabras inglesas que, más y menos cortesmente, expresan la necesidad u obligatoriedad de hacer algo. Ambas son del gusto de los autores de las normas ISO y aparecen con profusa frecuencia en todas ellas.

Cuando una persona comienza a trabajar en el mundo de las normativas suele preguntar: "¿Pero de verdad tenemos que hacer esto?". La respuesta es sencilla: "Lee la norma y, si te encuentras con SHALL O MUST, no dudes, debes hacerlo".

Las normas ISO pueden estudiarse desde un punto de vista formal, estableciendo una serie de indicadores para determinar, por ejemplo, su coherencia y complejidad. El número de términos empleados, las referencias a documentación externa o las indefiniciones y ambigüedades detectadas son algunos ejemplos. La presencia de SHALL y MUST es otro de estos indicadores al ser una forma sencilla de determinar el número de requerimientos impuestos por una norma.

ISO 20000-1 es una campeona en esta última categoría. Es una de las normas que más requisitos impone al Sistema de Gestión que debe soportarla y, por tanto, de las más complejas de implantar. Es una consecuencia directa del elevado número de procesos que deben considerarse. En su favor decir que es también una de las más útiles; pocas veces una norma está tan cercana a la realidad y necesidades de la operación.

El arte de ocultar nuestro sistema de calidad

Quizás la frase que más odio sea "el de calidad me ha dicho que haga esto". Y la odio porque la escucho a menudo y porque, en muchas ocasiones, tienen razón quiénes la pronuncian.

LOS PROPIETARIOS DE LOS PROCESOS

En la mayoría de las empresas, casi todo el mundo piensa que tiene que hacer su trabajo y después atender a lo que le pida el departamento de Calidad, Mejora Continua o cómo prefiráis denominarlo. Y, sin embargo, los procesos en mi empresa no los establece ni implanta el Departamento de Caliad (y así es cómo debe ser). Se encarga de esta dura tarea cada Responsable de Departamento o la Dirección de Programas.

En particular, nuestra metodología de gestión de proyectos ha sido concebida en algún lugar de la Galia (somos una multinacional de tamaño respetable) con el fin de asegurar que:

• Nuestros clientes estén satisfechos con los productos que les entregamos o los servicios que les ofrecemos
• Nuestros accionistas estén satisfechos con su inversión al comprobar que los proyectos ofrecen un beneficio económico suficiente y, sobretodo, controlado (a veces ganar más dinero del previsto es tan malo como perderlo; más información...)

Y, sin embargo, la gran mayoría de las personas piensan que es el Departamento de Calidad quién la ha desarrollado con el único fin de pasar unas auditorías o, aún peor, de justificar su presencia en la organización.

TRABAJAR CON CALIDAD, NO PARA LA CALIDAD

Una mala situación de partida que tiene, sin embargo, una solución muy sencilla: EL SISTEMA DE CALIDAD DEBE HACERSE INVISIBLE. En otras palabras, necesitamos conseguir que cada miembro de la organización haga su trabajo sin ser consciente de que, con él, está contribuyendo al establecimiento de un sistema de aseguramiento de la calidad tan robusto y eficiente como el mejor.

Quizás hace cinco años abordar este objetivo fuera misión imposible sólo al alcance de las grandes empresas, pero ahora tenemos a nuestra disposición unas tecnologías casi milagrosas que pueden hacer cambiar esta perspectiva.

Pongamos un sólo ejemplo: ¿Dónde está la Documentación de Calidad?

Lo más frecuente es publicarla en la Intranet Corporativa aunque aún siguen utilizándose los servidores de ficheros. En ambos casos, y por algún motivo desconocido, la gente suele decir que "la documentación está en la red".

Bueno, al final vas a la red y te encuentras una serie interminable de documentos -muy formales, eso siempre- identificados por códigos únicos de longitudes asombrosas. Normalmente hay un procedimiento o instrucción técnica acompañado de algunos modelos o formularios. Así que te lees el procedimiento (objetivo, alcance, referencias, glosario) para llegar a la conclusión de que, para hacer un seguimiento con cliente, debes utilizar el formulario MOD-CLI-007 v3,2. Quizás no te sea útil, pero qué le vas a hacer, es lo que hay. Con suerte, te suena que por algún lado hay algún mecanismo para solicitar un cambio en el sistema así que buscas y buscas y encuentras en procedimiento de mejora continua y allí otro formulario que completas y envías al Departamento de Calidad con la esperanza de que alguien te escuche.

Como decíamos, una mala situación de partida que puede resolverse aplicando algo de tecnología y, sobre todo, CONFIANDO EN LA INTELIGENCIA Y CRITERIO de las personas.

WORKPLACE

En una entorno ideal, cada empleado debería poder conectarse a una página Web (usando un navegador, un móvil o una tablet) que se configurare automáticamente en función de su puesto de trabajo para ofrecerle sólo la información que más necesite en primera instancia. Sólo después, opciones adicionales le permitirán ir profundizando si tiene el interés suficiente. ¿De verdad necesitamos explicar a alguien para qué sirve un acta de reunión?, ¿Tenemos que recordar  la importancia de reunirse con un cliente y enviarle los acuerdos establecidos?. Hay que confiar en las personas, a veces somos más listos de lo que parece.

Si soy un Jefe de Proyecto, mi página personalizada debería ofrecerme acceso directo a los modelos (entendidos de forma general, no cómo documentos) para registrar el kickoff con el cliente o el equipo, realizar seguimientos, gestionar cambios de alcance, etc. Debería además poder incluir mis comentarios sobre cada modelo para, por ejemplo, proponer mejoras o compartir con otros las lecciones aprendidas tras su uso. También debería poder suscribirme a la página para recibir notificaciones cuando algo cambie o cuando alguien comente cualquier área de mi interés. Y, ya por pedir, debería poder consultar la formación que haya sobre el tema o acceder a algún foro de discusión para compartir experiencias con otros Jefes de Proyectos.

Parece un sistema complejo y es, sin embargo, mucho más sencillo de implementar y mantener que los inmensos repositorios de documentación corporativa con los que solemos agraciar a los sufridores de nuestro sistema de gestión.

Quizás penséis que haya que invertir en servidores, luchar con IT o recibir costosa formación, pero es posible instalar un sistema que cubra los requisitos anteriores en apenas unos minutos utilizando -ya que estamos en Blogger- Google Apps for Business o, si sois más de Microsoft, desde Office365 o con un Sharepoint local (aquí sí que tendréis que hablar con IT, no todo es perfecto).

Cualquiera de estas plataformas os facilitará:

• Ofrecer la documentación de forma amigable y personalizada a los usuarios a través de cualquier dispositivo (¿alguien piensa que no sería bueno acceder desde un móvil o una tablet?)
• Disponer de un sistema de identificación y gestión de versiones (control de la configuración) automático. ¿Qué más da que un documento se identifique por un código manual, por un número único generado por el sistema o por una clave MD5?; aasegurar la trazabilidad con códigos manuales es una técnica que agoniza desde hace tiempo.
• Establecer un sistema de mejora continua y/o lecciones aprendidas
• Realizar de forma automática la comunicación de los cambios en el QMS a la organización
• Controlar el uso de cada documento y el interés que despiertan 
• Aprovechar nuevos conceptos como la Gamificación para fomentar la participación activa y el reconocimiento

Y todo esto sin que nadie se entere de que está accediendo y contribuyendo a la implantación un sistema de gestión de la calidad en la organización a la vez que ésta le respeta y valora.