Indicadores Innovación: Investment Readiness Level

Los inversores suelen ser personas visionarias que disfrutan en entornos donde priman la incertidumbre y el riesgo. Pero también son exigentes y se muestran impacientes por obtener un retorno a su inversión.

Desafortunadamente, el proceso de concepción y desarrollo de nuevas tecnologías suele ser largo, tarda en producir resultados tangibles y no siempre está claro si éstos responderán a necesidades reales del mercado. En consecuencia los inversores dudan, se ponen nerviosos y los investigadores comienzan a sudar.

Mientras que un investigador necesita tiempo y libertad para explorar diferentes alternativas, el inversor busca resultados rápidos y productos que respondan a necesidades reales del mercado. Mientras el primero duda, explora y experimenta, el segundo busca certeza, enfoque y celeridad. Son dos especies diferentes que, sin embargo, están condenadas a colaborar. Deben, en consecuencia, establecer una simbiosis que les permita sobrevivir en la jungla en la que se ha convertido el mercado tecnológico actual.

La imagen elegida para presidir el artículo expone bastante bien esta dicotomía entre la investigación y el negocio. El investigador es como un niño que camina jugando, explorando, aprendiendo hacia la madurez. Pero en su camino debe soportar un tremendo peso al que, además, debe alimentar si no quiere terminar devorado por la cruda realidad.

Indicadores Innovación: Technology Readiness Level

Inauguré este Blog hace un año y medio y, desde entonces, todos los meses he publicado unos cuantos artículos. Aunque su número ha ido decreciendo con el tiempo, no ha ocurrido lo mismo con el esfuerzo dedicado; simplemente, los contenidos son ahora más extensos y elaborados.

Sin embargo, y por primera vez, llevo más de un mes sin publicar nada. Esta falta no es consecuencia de la desidia sino de un cambio en mis funciones. Desde este verano dirijo también el Departamento de I+D+i de la compañía lo que me ha obligado a dedicar muchas más horas de las aconsejables para ponerme al día.

Es un cambio importante que también ha comenzado a afectar al Blog pues, en el fondo, sus contenidos son tanto consecuencia de mi curiosidad como reflejo de mis intereses profesionales. Por supuesto, seguiré escribiendo sobre Calidad, Gestión y Tecnología pero también comenzarán a aparecer artículos sobre Innovación o Investigación Básica y Aplicada.

Sin apenas darme cuenta, la transformación comenzó hace unos meses con la serie "Guía Práctica para gestionar la Innovación". En su última entrega (ya algo agobiado por este cambio intranquilo) esbocé algunos de los indicadores que deben caracterizar cualquier sistema de Gestión de la Innovación pero no pude llegar más allá por falta de espacio y tiempo.

Toca ahora profundizar exponiendo dos nuevos indicadores, quizás los más fundamentales con los que me he topado hasta el momento, para medir el progreso de la I+D+i.

Los Retos para el Departamento IT en el nuevo Ecosistema Digital ( y II)

En la primera entrega hablamos de tres retos a los que se debe enfrentar el Departamento de IT expresados en forma de paradojas:

• La Paradoja de la Casa de la Pradera: Disponemos de mejor tecnología, conexiones más rápidas y mejores servicios a nivel particular que en nuestra empresa.

• La Paradoja del Rey Midas: Mantener a un empleado actualizado tecnológicamente supone un coste relativamente bajo que no es asumible por la empresa al estar maniatada por amortizaciones, restricciones de seguridad, desconfianza o reticencias al cambio.

• La Paradoja de David y Goliat: Cuanto más pequeña es la empresa más rápidamente puede reaccionar y cambiar ante los nuevos avances tecnológicos

Todos ellos más relacionados con la celeridad de los cambios que se están produciendo en el eco-sistema digital y las dificultades para gestionarlos o asumirlos que con cuestiones presupuestarias.

LA PARADOJA DE AQUILES

En 2015 hemos asistido a la cristalización de algunos avances tecnológicos.

Cloud y BigData son ya una realidad y continúa imparable la penetración de los SmartPhones. Cada día asistimos al lanzamiento de un nuevo Wearable entre los que destacan los SmartWatch y las pulseras para controlar la actividad física (más información...).

Todo parece ir demasiado rápido. ¿O no?.

En 2001 Meta Group (ahora Gartner) ya hablaba de las posibilidades y oportunidades que ofrecía el análisis masivo de datos (BigData). En 2002 Amazon ya ofrecía servicios sobre Cloud y hay que recordar que el primer iPhone 3 vio la luz allá por Junio de 2008.

Y, sin embargo, la mayoría de las empresas sólo comienzan ahora a tener consciencia de la necesidad de ir adoptando estas tecnologías. No parece que sea la falta de tiempo la causante de esta incapacidad de adaptación. Personalmente, tampoco creo que sea la falta de interés o el analfabetismo tecnológico. Quizás los departamentos de IT se vean abrumados por tanto cambio. Quizás cuando intentan adaptar los sistemas para soportar una nueva tecnología otra venga a dar al traste con sus planes.

Los Retos para el Departamento IT en el nuevo Ecosistema Digital (I)

El pasado mes de Mayo presente una ponencia en el congreso ITGSM15 del ITSMF en la que intentaba analizar los retos que, para el Departamento de Sistemas de una organización, supone la revolución tecnológica que se está produciendo en estos últimos años.

Aquí os dejo la presentación aunque, me temo, que os resultará más útil con algunas explicaciones adicionales.

También os dejo un vídeo que ha publicado ITSMF recientemente. Es sólo un trailer, pero espero que es resulte interesante:

¿QUÉ ES UN ECOSISTEMA DIGITAL?

De forma simplificada, podemos entender un Ecosistema Digital como el conjunto de soluciones tecnológicas que rodean a una organización o a un individuo.

Exceptuando algunos irreductibles galos que aún intentan sobrevivir aislados de las bondades (y maldades) del nuevo ecosistema digital, el resto de vosotros seguramente viváis rodeados de dispositivos electrónicos.

Con seguridad utilizáis un ordenador en el trabajo y, probablemente, tengáis algún portátil en casa, una o varias tablets, un móvil inteligente, algún dispositivo para escuchar música, una televisión inteligente, una consola de juegos y, si sois deportistas, una de esas nuevas pulseras que controlan la actividad física.

Estos dispositivos, junto a las aplicaciones que soléis utilizar, los lugares en Internet que vistáis o las redes sociales de vuestra preferencia constituyen vuestro ecosistema digital. Es un lugar único y totalmente personalizado cuya extensión crece día a día tras la explosión tecnológica que se está produciendo en los últimos tiempos.

Guía Práctica para Gestionar la Innovación (III): el Capital Intelectual

En la primera entrega hablamos de Estrategia, Cultura, Ideas y Vigilancia para, en la segunda, ocuparnos de aspectos más operativos como el Análisis del Contexto, la identificación de Riesgos y Oportunidades, la gestión de la Cartera de Proyectos y la necesidad de establecer un plan para Divulgar y Explotar los Resultados de la investigación.

En esta tercera parte ofreceremos detalles sobre la Gestión del Capital Intelectual, la creación de un Inventario de Activos Intangibles y sobre cómo Proteger los Resultados de la Investigación.

Terminaremos la serie (eso espero, esperaba que fueran sólo dos artículos y ya llevo tres) poniendo un poco de orden en todos estos procesos y explicando cómo pueden organizarse siguiendo las directrices de la norma UNE 166002.

EL CAPITAL INTELECTUAL Y ACTIVOS INTANGIBLES

El Capital Intelectual es el conjunto de activos intangibles que posee una empresa. Aunque existen muchas definiciones, personalmente prefiero utilizar una de uso común en el el mundo contable:

"Los archivos intangibles son derechos susceptibles de valoración económica, identificables, medibles y con capacidad de aportar beneficios futuros"

Son menos de 20 palabras pero engloban los aspectos más relevantes relacionados con la gestión del Capital Intelectual.  Viene a decir que los Activos Intangibles pueden y deben ser identificados, cuantificados y valorados pues son objeto de comercio y, por tanto, capaces de aportar beneficios a la compañía. En este sentido, se  estima que los Activos Intangibles pueden llegar a constituir el 80% del valor de una empresa y, sin embargo, no solemos prestarles la suficiente atención.

Guía práctica para gestionar la Innovación (parte II)

En la primera parte hablamos de la necesidad de establecer una Estrategia de I+D+i y fomentar una Cultura de Innovación en la organización así como de establecer procesos que nos permitan observar el entorno (Vigilancia Tecnológica, Inteligencia Competitiva) y recopilar y analizar las Ideas generadas por la organización.

Si tenéis la norma UNE 166002 (ven su versión de 2014) a mano, podréis comprobar que no estoy siguiendo la estructura propuesta. He preferido comenzar así para poder poner el foco en aquellos aspectos que más diferencian a éste de otros sistemas de gestión. 

Y, si me lo permitís, continuaré así un poco más, hablando de la Cartera de Proyectos, de la forma de gestionar los Resultados de las Investigaciones, de la Propiedad Intelectual e Industrial, del Inventario de Activos Intangibles y de la Gestión del Conocimiento.

Empero este aparente caos, prometo dedicar íntegramente la última entrega a poner todos estos elementos en su contexto y explicar cómo se pueden estructurar siguiendo las directrices de la norma UNE 166002.

Guía práctica para gestionar la Innovación (parte I)

Dicen que hay normas para todo y, como no podía ser de otra manera, también hay una para acreditar el proceso de gestión de la I+D+ì (Investigación, Desarrollo e Innovación).

Se trata de la UNE 166002, la hermana mayor de la mucho más popular UNE 166001. Para los que hemos trabajado en I+D+i, conocer en profundidad esta última norma resulta imprescindible pues, certificar los proyectos de investigación con ella, aumenta sensiblemente las posibilidades de conseguir esas ansiadas desgravaciones fiscales (al menos en España).

Aunque sus beneficios a corto plazo son menos evidentes (de ahí su menor popularidad), el alcance de la norma UNE 166002 es mucho mayor, escapando de la operación de un único proyecto para abarcar todo el proceso de gestión de la innovación en una organización. Es, en consecuencia, una de esas normas que requieren el compromiso real de la empresa en su propósito de exprimir al máximo los recursos disponibles para potenciar la innovación tanto interna como externa.

¿Cuánto cuesta independizarse tecnológicamente?

Carta a mi mismo:

"Querido yo,

Llevamos un tiempo dándole vueltas a esta tema y creo que ha llegado el momento de que te independices. Sabes que tengo razón. No tiene sentido que sigas dependiendo de los medios ofrecidos por una empresa o verte obligado a traspasar información cada vez que se te queda corto uno de esos chismes de almacenamiento que parecen inundar todos los rincones de tu casa.

Olvídate del pasado y crea tu propio espacio, un lugar que perdure en el tiempo en donde puedas almacenar tu experiencia y comunicarte con familia, amigos y el resto de las personas con las que colaboras habitualmente. Va a ser duro, pero sé que tienes algo de dinerillo por ahí guardado que vamos a intentar exprimir al máximo. Así que deja de holgazanear y manos a la obra.

15 Lecciones Aprendidas sobre la Gestión mediante Indicadores

Si dispones de datos, obtener indicadores es un proceso sencillo. Cuentas, sumas, divides, sacas el porcentaje y voilà, ya tienes un fantástico indicador. Si, además, tus procesos están relativamente bien automatizados, datos no te van a faltar así que tu problema no va a pasar por disponer de indicadores.

Más bien morirás de éxito, abrumado por cientos de numeritos que irán adoptando diferentes formas y colores con el paso del tiempo. Si eres una persona curiosa (es mi caso) lo agradecerás pues podrás pasarte las horas muertas investigando los entresijos de tu empresa mientras juegas con tablas dinámicas o navegas por las entrañas de los cuadros de mando.

Sin embargo, la utilidad de los indicadores en la gestión bebe de fuentes bien diferentes. Frente a la curiosidad se busca la utilidad, frente a la cantidad la calidad, frente a la contemplación la acción.

En lo que sigue dejaré al héroe Akademo reposar tranquilo en los jardines de la institución fundada por Platón, esa famosa Academia que tanto influyó en la evolución del pensamiento occidental en los dos milenios siguientes, para centrarme en algunas lecciones aprendidas a lo largo de los años que, espero, saber exponer mediante ejemplos concretos que os resulten útiles.

Entrevistas a los personajes más influyentes del mercado tecnológico

Hace unos meses escribí sobre una nueva forma de poder que está surgiendo en este mundo dominado por la tecnología: el Poder Digital.

En el artículo se nombraba a una serie de emprendedores que, en apenas unos años, han conseguido hacerse inmensamente ricos creando algunas de las empresas más poderosas de la actualidad.

Toca ahora escucharles.

Comenzamos con una famosa entrevista en la que Bill Gates y Steve Jobs  comentan su visión personal sobre la empresa de su rival. Son 7 minutos que no tienen desperdicio. Hablan de apostar, uno por el software, el otro por ordenadores dirigidos al gran público. Hablan de crear equipos de visionarios capaces de dar lo mejor de sí mismos. Nos os perdáis la conversación sobre los rompedores "discos ramificados" de Apple capaces de almacenar 28 Kb o cómo envidiaba Bill el "gusto y elegancia" de los productos de Apple.

Excellence as a Service, Segunda Parte

En la entrada anterior hablamos de dos de las principales palancas para promover la transformación en los departamentos de soporte de una compañía: el foco y la postura.

Comentamos la importancia de enfocar nuestras actividades para entregar el máximo valor a los clientes evitando los desperdicios y el despilfarro y la necesidad de establecer un portfolio de servicios orientado al negocio, es decir, a aumentar las ventas, mejorar la rentabilidad, la productividad y reducir los costes. Recalcamos, además, la necesidad de promover un cambio cultural haciendo que este portfolio esté presente en nuestro vocabulario, en el de nuestros equipos y en cualquiera de las actividades que emprendamos.

Ahora os proponemos un cambio tranquilo en dos fases. En la primera publicaremos el porfolio de servicios, desarrollaremos herramientas para medir y distribuir el esfuerzo entre los servicios y estableceremos indicadores que nos permitan estimar nuestra aportación a la cadena de valor de la empresa. En la segunda calcularemos el coste real que suponen nuestros servicios para después diseñar un plan de negocio y poder ofertarlos a nuestros clientes firmando acuerdos de calidad de servicio.

Quizás tengamos que dedicar un par de años para realizar para completar esta transformación gradual y alguno más para conseguir financiación externa pero, como decía Antonio Machado: "caminante no hay camino, se hace camino al andar".

EL MOVIMIENTO

Cargados de energía toca ahora moverse para convertir en una realidad lo propuesto hasta el momento

Lo primero es conseguir que el portfolio de servicios del departamento sea conocido y comprendido tanto por nuestros colaboradores como por el resto de la organización.

Podemos hacerlo distribuyendo un folleto comercial, colocando pósteres en lugares estratégicos o elaborando esas infografías tan de moda en la actualidad (aquí podéis encontrar unas cuantas buenas herramientas y una guía interesante sobre cómo diseñarlas también podéis consultar el artículo "Aplicación de las infografías en los Sistemas de Gestión")

El segundo paso consiste en desarrollar herramientas que nos permitan controlar y enfocar la actividad de nuestro departamento en cada uno de los servicios. Si queremos mejorar tenemos que medir (¿a qué velocidad corro habitualmente?), actuar (¿qué puedo hacer para ir más rápido?) y volver a medir (¿he conseguido acelerar el ritmo?).

Én cuanto a la medición, necesitamos un conjunto de indicadores que nos permita conocer la dedicación en cada servicio y otro conjunto para exponer los beneficios que aportamos en cada uno de ellos. ¿Cuanto esfuerzo dedicamos a mejorar las ventas?, ¿cómo hemos contribuido a reducir costes?, ¿los planes de acción han provocado mejoras en la productividad?, ¿los proyectos son ahora más rentables?.

Excellence as a Service

Se lleva demasiado tiempo hablando de la necesidad de provocar un profundo cambio cultural que permita a los departamento de soporte de una empresa (Calidad, IT, Formación, RRHH, etc.) dejar de ser considerados como "facilities" para transformarse en servicios que aporten valor al negocio.

Algo hemos avanzado, especialmente en lo referente a la concienciación. "Nosotros no tenemos usuarios, tenemos clientes" comentaba uno de los directores de Renfe encargado de llevar el AVE a Sevilla allá por los noventa. "Tenemos que transformarnos en un servicio que aporte valor a la organización" reclamaba un director de IT en el último congreso de ITSMF.

Transformar nuestro vocabulario empleando términos propios del negocio es un buen comienzo pero no es suficiente. Para concienciar a un técnico del Departamento de IT de que los empleados de su empresa no son los enemigos, ni personas caprichosas que no hacen más que pedir con el único fin de molestar, no bastan unas cuantas palabras. Hacer comprender al Director de una empresa que le hacemos ganar más dinero auditando o poniendo no-conformidades tampoco puede lograrse recurriendo a tópicos como la mejora continua o la búsqueda de la excelencia. Hace falta una transformación mucho más profunda, mucho más íntima, mucho más emocional.

Los expertos en motivación dicen que las emociones surgen como consecuencia de tres acciones:

• La postura
• El Movimiento
• El enfoque

Promover la transformación implica una postura positiva. Comenzar a cambiar, levantarnos de la silla, salir de la zona de confort, conlleva movimiento. Pero también debemos canalizar esta nueva energía, enfocarla correctamente para poder cumplir con nuestros objetivos.

En Calidad hablamos poco de dinero y esto nos cuesta muy caro

Continuamente me encuentro en los foros con gente que pregunta o se queja sobre la falta de implicación de la Dirección en el SGC. Una buena parte de las respuestas recalca su importancia o la necesidad de hacer partícipes a los diferentes estamentos de la empresa y otras hablan de asociar los objetivos de calidad con los institucionales. Todas están bien encaminadas, pero muy pocas ofrecen soluciones concretas o profundizan lo suficiente en la causa real del problema.

En mi opinión, la única forma de involucrar a la Dirección es hablar en su propio idioma y éste no es otro que el dinero.

En teoría, la promoción de la Mejora Continua o la búsqueda de la Excelencia deberían, por sí solas, garantizar la mejora de los beneficios empresariales haciendo los procesos más eficientes, reduciendo costes, mejorando la productividad y aumentando los márgenes. Pero como toda buena teoría, debemos demostrar su validez día a día con datos experimentales. Tampoco podemos obviar otra de las premisas del método científico: cuando los datos se empeñan en refutar una teoría seguramente debamos cambiarla.

Y es ahí donde la mayor parte de los Departamentos de Calidad exponen con mayor claridad sus carencias, recurriendo a aspectos técnicos o normativos para justificar las medidas planteadas y dando por supuesto que el resto de la organización entenderá que darán beneficios a medio o largo plazo.

¿Se deben ofrecer incentivos por compartir el conocimiento?

Navegar por la redes sociales requiere siempre un cierto esfuerzo. Hay demasiada información y ésta no siempre resulta útil. Pero en algunas ocasiones das con algún lugar sorprendente, en el que te encuentras con gente inteligente debatiendo sobre un tema actual y aún sin resolver, compartiendo sus puntos de vista en base a experiencias reales.

Este fue el caso cuando me tope, hace unas pocas semanas,  con una discusión en un grupo de LinkedIn (KM Practitioners) sobre la conveniencia de fomentar la colaboración y la puesta en común del conocimiento a través de incentivos.

Me decido a resumir dicho debate dado el interés de las diferentes propuestas y experiencias expuestas.

EL DEBATE 

El debate lo inicia Terrence Wallerhost (Knowledge Business Manager, Consumer Practice at The Boston Consulting Group) exponiendo la existencia de importantes barreras para establecer una cultura efectiva en las organizaciones que fomente que el conocimiento se comparta de forma pro-activa.

Una herramienta para incorporar el análisis de Riesgos y Oportunidades en el proceso de Revisión por la Dirección

No en todas las normas se da la suficiente relevancia al proceso de análisis y gestión de riesgos y oportunidades. Es un punto crítico en normas como la ISO 14001 (gestión medioambiental) o la ISO 27001 (Seguridad de la Información). También lo encontramos en la ISO 20000 (Gestión de Servicios) y en algunas más. Sin embargo, no está presente en la más genérica, la norma ISO 9001, aunque lo estará en la próxima revisión que será publicada en 2015 (ver más adelante).

Esta ausencia tan significativa es consecuencia de la complejidad de implementar este proceso en todos los niveles de la organización. En CMMI, por ejemplo, la gestión de riesgos no se introduce de forma global  hasta el cuarto nivel de madurez de los cinco establecidos.

Por el contrario, muchas organizaciones le restan importancia limitando su alcance a las operaciones (al desarrollo de productos y servicios) y reduciendo la gestión de riesgos a la mera selección de unos cuantos entre los expuestos en listas previamente preparadas y su posterior evaluación en cuanto a probabilidad de ocurrencia y posible impacto.

Dos maneras ¿enfrentadas? de entender la Gestión del Conocimiento

Cuando hablo o participo en debates sobre la Gestión del Conocimiento suelo encontrar dos posturas enfrentadas. Una de ellas se centra en la COLABORACIÓN, en cómo crear valor a partir la interacción entre las personas. La otra se basa en el ANÁLISIS, en cómo explotar la información disponible para convertirla en conocimiento. Conocimiento Implícito y Conocimiento Explícito siempre juntos, siempre enfrentados.

He de reconocer que soy un acérrimo seguidor de una de ellas mientras que la otra levanta en mí ciertas dudas. Espero, no obstante, ser lo suficientemente objetivo para no desvelar mis preferencias. Incluso he seleccionado imágenes de películas de los Hermanos Marx que, espero, resulten suficientemente neutrales para no ofrecer demasiadas pistas.

Pero, si habéis podido deducirla de las reflexiones subsiguientes o queréis expresar la vuestra, utilizad la opción COMENTARIOS de este blog o de cualquiera de las redes sociales en donde encontréis este artículo.

La Formación Interna, una poderosa herramienta para la Gestión del Conocimiento

Hace un tiempo puse el grito en el cielo al recibir la propuesta de un gerente para formar a uno de sus colaboradores. Podía comprender que ofrecer formación como incentivo o sucedáneo de retribución resultase lícito ante limitaciones presupuestarias y las subsiguientes restricciones salariales, pero un curso de conducción sobre nieve en Finlandia era excesivo. ¿Que vendría después?, ¿rafting en los pirineos?, ¿doma de caballos en Jerez?. Afortunadamente, supe contener mi ira e indagué un poco más. La propuesta estaba plenamente justificada pues el destinatario trabajaba en un equipo de pruebas de un importante fabricante de automóviles y necesitaba realmente entender el estrés que sufren los vehículos en situaciones extremas.

Es un ejemplo límite pero ilustra bastante bien el tipo de formación externa que una organización debería ofrecer: cursos muy especializados, impartidos por expertos reconocidos, con un alto valor añadido tanto para el empleado como para el negocio.

Sin embargo, por aquélla época, la mayor parte de los recursos se dedicaban a contratar proveedores de formación, digamos, clásica como gestión de proyectos y servicios, desarrollo software, pruebas de sistemas, uso de herramientas de diseño o para obtener certificaciones técnicas. Las valoraciones de los alumnos eran aceptables aunque nunca excelentes; incluso se suspendían algunas formaciones ante la constatación de la falta de conocimiento o experiencia del formador.

No me costó demasiado entender la raíz del problema: con cierta frecuencia nuestros expertos sabían más que los formadores. No es de extrañar; somos una empresa especializada en tecnología, ingeniería e innovación; lo contrario habría llamado poderosamente la atención.

Recalco "con cierta frecuencia" porque no quiero menospreciar o menoscabar las capacidades de los proveedores de Formación Técnica. Existen loables empresas en este sector y grandes formadores con excelentes conocimientos técnicos y capacidades de comunicación. El hilo de mi rozamiento va por un camino muy diferente.

UN NUEVO MODELO DE FORMACIÓN TÉCNICA

To meet or not to meet, that is the question

Ayer rememoré una situación un tanto cómica (casi esperpéntica). Ocurrió en una casa rural en Asturias cuando escuché a un amigo despotricar en un tono demasiado elevado a través de la puerta del baño. No podía estar hablando por el móvil, aún no estaban disponibles, así que, cuando salió, me atreví a preguntarle qué demonios estaba haciendo. Me contestó que ensayaba frente al espejo la reunión del Lunes con su Jefe. Esa persona era, por aquél entonces, un ingeniero industrial y ahora es Director General de una importante empresa española.

La importancia de las reuniones. Las omnipresentes, odiadas y temidas reuniones. Todos las sufrimos, todos las necesitamos. Son ladrones de tiempo para la mayoría y la única forma de comunicar, implicar o motivar para el resto.

He tenido algunos grandes jefes y otros muy pequeños. Uno de los primeros me dijo una vez: "nunca organices una reunión sin saber cuál va a ser el resultado", que equivale a decir, "nunca abandones una sala sin haber conseguido lo que buscabas", recomendaciones que he seguido al pie de la letra desde entonces.

Sin negar (aunque sin compartir completamente) la necesidad o utilidad de algunas sesiones, orientadas a fomentar la colaboración, la cohesión del equipo o la generación de ideas (recordemos aquellas tormentas de ideas tan populares hace unos años), voy a centrarme en las más habituales, al menos en el entorno en donde se desarrolla mi actividad profesional.

Son aquéllas organizadas por un gestor con su equipo o con sus iguales. La temática puede ser variada pero el resultado debe ser siempre el mismo: conseguir cumplir los objetivos que nos hemos marcado. Parece obvio pero en demasiadas ocasiones me encuentro participando en reuniones anárquicas, sin saber muy bien qué hago allí, con la clara sensación de que el organizador tampoco lo tiene claro.

Una forma práctica de implantar un Sistema de Vigilancia Tecnológica (Parte Primera)

¿QUÉ ES?

Como para cualquier otro concepto, podemos encontrar infinidad de definiciones. Yo he simplificado la establecida por la familia de normas UNE 166000 (ya hablaremos de ellas más adelante):

"Un sistema de Vigilancia Tecnológica debe permitir a una organización seleccionar información tanto externa como interna, clarificarla, difundirla y analizarla para convertirla en conocimiento que pueda ser utilizado para disminuir el riesgo en la toma de decisiones."

En cuanto al tipo de información, el foco en esta disciplina está, evidentemente, en la tecnología. Sin embargo, los modelos organizativos y las plataformas de soporte son igual de válidos para cubrir cualquier área de interés. Si, por ejemplo, nos centramos en la actividad de otras empresas del sector estaríamos hablando de Análisis de la Competencia o de la Inteligencia Competitiva. También podríamos utilizar los mismos mecanismos para investigar los modelos de gestión de personal que se están aplicando en otras organizaciones o la forma en que despliegan su marketing en las redes sociales.

Lo que si es fundamental es que el sistema de Vigilancia Tecnológica Sistemática incorpore un fuerte componente tecnológico que facilite la extracción de datos de las distintas fuentes de información y permita difundirla entre a los grupos de interés. Por supuesto, la Vigilancia Tecnológica puede realizarse manualmente encargando el trabajo a expertos; probablemente obtengas unos informes inmejorables, pero no lo harás de forma sistemática.

Indicar también que aquí hablaremos de los sistemas de vigilancia activa (monitoring) frente a los de vigilancia pasiva (scanning). En los primeros se busca localizar y analizar información para satisfacer una necesidad concreta, un proceso que suele realizarse bajo demanda. Por el contrario, en los segundos se realiza un análisis continuo de la evolución de un determinado sector con propósitos más generalistas; es un modelo frecuente en los Observatorios y Radares Tecnológicos.

Por último es importante establecer una clara diferenciación entre la Vigilancia Tecnológica y, en especial, la Inteligencia Competitiva frente al Espionaje Industrial. En el primer caso deben existir unos compromisos éticos y morales y una estricta garantía del cumplimiento de la legislación y las normas que protegen la propiedad intelectual. Del segundo no sé qué deciros, quizás tendríamos que preguntar a algún colega de James Bond.

Si estáis interesados en esta segunda rama de adquisición ilegal del conocimiento os dejo un artículo en el que se ofrecen detalles de 10 grandes casos de espionaje industrial.

¿LA NECESITO REALMENTE?

Enterprise as a Service (EaaS)

Richie Etwaru, una de esas personas expertas en cambio organizacional y pensamiento disruptivo, ha publicado un más que interesante artículo arguyendo, con razón, que las tecnologías Cloud (IaaS, PasS, Saas) están ya maduras; las empresas las habrán adoptado ya o lo harán en los próximos años. Sin embargo, afirma que el concepto de Cloud, el famoso "As a Service", aún puede dar más de sí.

Etwaru postula que las redes, el almacenamiento o los servidores no son los únicos aspectos a los que se puede aplicar el modelo Cloud. Los propios servicios de la empresa pueden dinamizarse transformándola en lo que él denomina "Entreprise as a Service" (EaaS). El espacio de trabajo podría ofrecerse como un servicio interno (Workplace as a Service) y lo mismo para el resto (Talent as a Service, Expertise as a Service, Business Processes as a Service, Training as a Service, etc) hasta llegar al concepto Everything as a Service.

Es un modelo realmente interesante ya que otorga a la organización un dinamismo desconocido hasta la fecha.