sábado, 30 de mayo de 2015

Guía práctica para gestionar la Innovación (parte II)

En la primera parte hablamos de la necesidad de establecer una Estrategia de I+D+i y fomentar una Cultura de Innovación en la organización así como de establecer procesos que nos permitan observar el entorno (Vigilancia Tecnológica, Inteligencia Competitiva) y recopilar y analizar las Ideas generadas por la organización.

Si tenéis la norma UNE 166002 (ven su versión de 2014) a mano, podréis comprobar que no estoy siguiendo la estructura propuesta. He preferido comenzar así para poder poner el foco en aquellos aspectos que más diferencian a éste de otros sistemas de gestión. 

Y, si me lo permitís, continuaré así un poco más, hablando de la Cartera de Proyectos, de la forma de gestionar los Resultados de las Investigaciones, de la Propiedad Intelectual e Industrial, del Inventario de Activos Intangibles y de la Gestión del Conocimiento.

Empero este aparente caos, prometo dedicar íntegramente la última entrega a poner todos estos elementos en su contexto y explicar cómo se pueden estructurar siguiendo las directrices de la norma UNE 166002.

LA UNIDAD DE GESTIÓN DE LA I+D+i 

La Unidad de Gestión de la I+D+i es la encargada de plasmar (de llevar al terreno) la Estrategia de la organización. Debe, por tanto, asegurar que se vigila el entorno, que se fomenta una Cultura de Innovación en la organización y, con ella, la Creatividad y la Colaboración.

De tener éxito en este propósito, los procesos combinados de Vigilancia Tecnológica, Inteligencia Competitiva y Generación de Ideas deberían permitir a la organización lanzar un cierto número de proyectos de investigación, desarrollo tecnológico o innovación que, en su conjunto, constituirán la Cartera de Proyectos de I+D+i.

La Unidad de Gestión deberá controlar esta cartera, asegurando que las ideas seleccionadas para convertirse en proyectos son suficientes para cubrir los objetivos de la organización, que dichos proyectos obtienen los recursos necesarios, incluyendo las posibles subvenciones, bonificaciones y desgravaciones fiscales, para su correcta ejecución y que su progreso sigue los cauces esperados.

Además, deberá asegurar que se establecen los canales de colaboración adecuados tanto internos (entre los proyectos y las diferentes áreas de la organización) como externos (socios, proveedores tecnológicos, organismos públicos, etc.) y que los resultados de la investigación se protegen, divulgan y explotan según lo previsto.

Sin temor a equivocarnos podemos afirmar que los chicos de la Unidad de Gestión de la I+D+i tienen bastante trabajo.

ANALIZANDO EL CONTEXTO

Para poder elegir en cuáles de los proyectos propuestos invertir los, siempre limitados, recursos humanos, financieros y materiales, la Unidad de Gestión debe conocer y analizar el entorno, tanto desde un punto de vista interno como externo.

Desde un punto de vista externo, deberemos conocer:
  • El mercado: las necesidades de los clientes, en qué está trabajando la competencia y con qué proveedores y socios podríamos trabajar 
  • Los desarrollos científicos que podrían afectar positiva o negativamente a nuestra actividad (algunos podrían ayudarnos a progresar pero otros podrían dar al traste con nuestras investigaciones)
  • Las normas y regulaciones que afectan a nuestro sistema incluyendo aquéllas relacionadas con la propiedad intelectual e industrial
  • Las relaciones con las diferentes administraciones públicas (locales, nacionales, internacionales) incluyendo aspectos legislativos y reglamentarios 
  • Los posibles canales de financiación (subvenciones directas, créditos, desgravaciones fiscales, bonificaciones a la Seguridad Social)
  • Aspectos socio-económicos: situación macro-económica, demografía, sostenibilidad
Si estáis implantando un Sistema de Gestión de la I+D+i por primera vez, seguramente os resultará complicado dar respuesta a alguno de estos aspectos, especialmente los relacionados con normativas, legislación o protección de la propiedad intelectual o industrial. Si es el caso, os recomiendo daros un paseo por la página de InnoCámaras allí podéis encontrar información sobre estrategia de innovación, legislación, ayudas, normativas, estudios, una página realmente completa.

También deberemos considerar el contexto desde un punto de vista interno:
  • Las prácticas e iniciativas de I+D+i existentes y los resultados en el pasado reciente
  • Las normas implantadas. Aquí será importante analizar cómo afectan posibles normas en uso por la organización como la ISO 9001 (Calidad), la ISO 14001 (Medioambiente) o la ISO 27001 (Seguridad de la Información) a nuestro sistema y estudiar las diferentes posibilidades de integración (ver "Seis Consejos para Integrar Sistemas de Gestión")
  • La cultura y la historia de la organización en cuanto a la investigación, la colaboración o la participación
  • La capacidad de la organización para emprender proyectos de I+D+i: competencias, capacidades, instalaciones, recursos humanos, materiales y financieros
  • Modelos empresariales y procesos establecidos, productos y servicios disponibles, herramientas
El análisis del entorno quedaría incompleto sin que nos ocupemos de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Aunque no es posible generalizar éstas deberían incluir:
  • Externas: clientes/usuarios, socios, proveedores, distribuidores, organismos públicos, entidades de investigación, la sociedad en su conjunto, etc.
  • Internas: accionistas, dirección, otros departamentos, fuerza comercial, empleados
Y aquí es necesario considerar también el grado de implicación de cada una de estas terceras partes en nuestro sistema de gestión, qué expectativas tenemos cubiertas, cuáles podremos cubrir y cuáles quedarán insatisfechas. En definitiva, deberemos analizar los riesgos y las oportunidades que surgen de nuestra relación con cada uno de los actores implicados.

Toda esta información (contexto interno y externo, necesidades y expectativas de las partes interesadas, riesgos y oportunidades) debería recopilarse, analizarse y plasmarse en un informe que marcará en gran medida la toma de decisiones a la hora de diseñar, implantar y hacer progresar al sistema de gestión de la I+D+i.

Para los que trabajáis en calidad, quizás aún no estéis demasiado familiarizados con este documento de contexto. Sin embargo, pronto lo estaréis pues comienza a aparecer en las nuevas versiones de la mayoría de las normas como punto de partida del diseño del sistema de gestión y de los procesos de revisión por la dirección.

La idea es que, a partir de este análisis del contexto, puedan identificarse los principales riesgos y oportunidades de mejora para el sistema de gestión (otro de los procesos que aparecerá de forma sistemática en la revisión de todas las normas) los cuáles deberán trasladarse al informe de revisión por la dirección y ser el punto de partida para establecer los objetivos de mejora del siguiente periodo así como las necesidades de recursos.

Una forma de incorporar este análisis de riesgos y oportunidades pasa por construir un DAFO en el que se vean expresadas las necesidades y expectativas de cada una de las partes, cuáles de ellas tenemos cubiertas (fortalezas), cuáles no podremos cubrir (debilidades), a cuáles podremos dar respuesta (oportunidades) y qué factores podrían alterar nuestros planes para hacerlo (Amenazas). Por supuesto, esta primera aproximación debería completarse con un análisis más detallado (ver "Cómo incorporar el Análisis de Riesgos y Oportunidades al proceso de Revisión por la Dirección").

LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS

Establecida la cartera de proyectos de I+D+i y asignados los recursos necesarios, toca emprender la investigación propiamente dicha o lanzar los proyectos de innovación seleccionados. Desde un punto de vista operativo, la ejecución, gestión y control debería basarse en mismas metodologías y utilizar las mismas herramientas que el resto de los proyectos de la organización.

Si hacemos las cosas bien, un proyecto de I+D+i no debería tener problemas para pasar una auditoría de calidad bajo, por ejemplo, la norma ISO 9001 aunque tendremos que tener en cuanta algunos aspectos diferenciadores:

  • Los requisitos no suelen estar completamente definidos. Tendremos una idea de lo que perseguimos pero con seguridad, a medida que avance el proyecto, nuestras expectativas irán cambiando.
  • La agenda del proyecto raramente estará claramente definida. Especialmente en las fases iniciales podemos encontrarnos con sorpresas que podrían afectar a los tiempos o costes del proyecto. Las replanificaciones serán, en consecuencia, mucho más frecuentes.
  • El análisis de riesgos debería incorporar aspectos propios de un proceso en el que la incertidumbre es la norma. Aquí la indefinición o los cambios en los requisitos son frecuentes así como los cambios de rumbo o incluso la posibilidad de tener que detener un proyecto. ¿Son sólidos los cimientos en los que se basa nuestra investigación?, ¿existen otras investigaciones en curso cuyos resultados pueden afectar de forma drástica al resto de las fases del proyecto?, ¿puede adelantarse nuestra competencia?, ¿los proveedores estarán a las altura de nuestras expectativas?, ¿existen líneas alternativas de investigación que podrían dar mejores frutos?, ¿tenemos las competencias suficientes para emprender proyectos tan exigentes?, ¿seremos capaces de retener en la organización a los investigadores principales?, ¿existen riesgos en cuanto a la protección de la investigación?, ¿estamos seguros de recibir todas las subvenciones previstas?, ¿pueden producirse cambios en la legislación que afecten a dichas subvenciones?
  • Deberemos además planificar actividades específicas para difundir y proteger los resultados así como para su transferencia al resto de la organización.
En función de todo esto, parecen evidentes las ventajas de aplicar metodologías ágiles para la gestión como, por ejemplo, SCRUM. Aunque esto es ya otra historia.

LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En todo proyecto de investigación o innovación debería establecerse un Plan de Divulgación y Explotación de los resultados. Este plan debería esbozarse incluso antes de lanzar el proyecto pues la forma en que esperamos sacar partido de los esfuerzos dedicados a la investigación es uno de los criterios fundamentales a la hora de incorporar un proyecto a la cartera de I+D+i.

Por supuesto, este plan deberá ir ganando detalle con el paso del tiempo pero ya desde el primer momento deberíamos tener claro:
  • Beneficios esperados en cuanto al desarrollo de nuevos productos o soluciones, el aumento de la capacidad tecnológica, la adquisición de know-how, la mejora en procesos, la reducción de costes de producción, la mejora de la posición competitiva, etc.
  • Impacto sobre la sociedad: creación de empleo, reducción del impacto ambiental, inclusión de colectivos marginados, desarrollo de regiones menos favorecidas, etc.
  • Plan de Divulgación de los Resultados: publicación en revistas científicas y generalistas, apariciones en prensa, participación en congresos, difusión en la Web y Redes Sociales, presentaciones a clientes. Especialmente importantes serán las acciones de divulgación interna y, en especial, a la fuerza comercial de la organización y la preparación de material comercial y demostradores
  • Plan de Explotación de los Resultados:
    • Mercado potencial: usuarios, clientes, competencia
    • Socios Potenciales
    • Enumeración de los resultados científico-técnicos esperados: nuevos productos, procesos o servicios, relevancia de la innovación tecnológica, ventajas económicas y tecnológicas
    • Plan de protección de los resultados: tipo de protección, reparto, titularidad, etc (hablaremos de este plan algo más adelante)
    • Plan de transferencia de los resultados y potenciales barreras 
    • Plan de Negocio incluyendo el retorno de la inversión esperado. ¿Qué valor potencial tiene el producto en el mercado?, ¿cuanto tiempo necesitaremos para recuperar la inversión y comenzar a ganar dinero?. Aquí es importante tener en cuenta que, en ocasiones, realizaremos las investigaciones para mejorar nuestro know-how o para implantar innovaciones en nuestros procesos internos que nos ayuden a ser más productivos o a aumentar la rentabilidad. En estos casos, establecer un plan de negocio o justificar el ROI se complica aunque siempre es posible hacerlo cuantificando estos nuevos activos intangibles.
Establecer un buen plan de divulgación y explotación es complicado pero, en mi experiencia, la calidad de estos planes está directamente relacionada con el éxito de de la investigación. En demasiadas ocasiones se ponen en marcha fantásticas iniciativas completamente ajenas a la realidad de la empresa o del mercado y muchas otras acaban muriendo ante la falta de una buena planificación sobre la forma en que difundiremos o transferiremos los resultados de nuestra investigación a la organización.

EN LA TERCERA PARTE...

Hasta ahora hemos visto la forma en que la Visión y Estrategia de la organización quedan plasmadas en un política de I+D+i y cómo, a través de ella, debemos fomentar una Cultura de Innovación en donde la Creatividad y la Colaboración coexistan con cierta Tolerancia al Fracaso.

Esta estrategia marcará las áreas en la que deberemos establecer un proceso de Vigilancia (tanto tecnológica, como del mercado y la competencia), uno de los puntos de partida para analizar el Contexto en el que se mueve la organización.

Este conocimiento del entorno nos permitirá analizar los posibles Riesgos y Oportunidades en cada área estratégica y seleccionar aquéllas Ideas más prometedoras para ponerlas en práctica a través de diversos Proyectos de I+D+i. El conjunto de todos ellos constituirá nuestra Cartera de Proyectos que deberá ser controlada por la Unidad de Gestión de la I+D+i, la verdadera protagonista de nuestro sistema.

Cada uno de estos proyectos deberá ejecutarse (con algunas salvedades) siguiendo las metodologías establecidas por la organización y, ya desde un principio, deberá definirse un Plan de Divulgación y Explotación de los Resultados de la investigación o del proceso de innovación incluyendo su transferencia al resto de los estamentos.

En la tercera parte veremos los diferentes mecanismos para Proteger estos resultados que, en su conjunto, formarán parte del Inventario de Activos Intangibles y ofreceremos un breve resumen de cómo implantar este tipo de sistemas siguiendo la norma UNE 166002.

Y ya sabéis, podéis suscribiros a este blog si queréis recibir tan pronto como sea publicada la tercera y última entrega de esta serie dedicada a la gestión de la innovación.

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