5 perlas en vídeo de Deming, uno de los padres de la calidad

Dando una vuelta por LinkedIn he encontrado una pequeña perla, un vídeo corto de Edwards Deming elucubrando sobre quién es en realidad quién debe juzgar la calidad.

Investigando un poco más he localizado unos cuantas joyas más recopiladas por Efrain Panécatl.

Apenas duran 30 segundos y todos están todos subtitulados en español así que no te puedes perder los consejos del que es considerado como el padres de la calidad.

El Juez de la Calidad

Uso de Infografías en los Sistema de Gestión de la Calidad

Llevo una buena temporada preocupado por la falta de integración del Departamento de Calidad en las organizaciones, especialmente en aquéllas que ofrecen servicios.

Los argumentos tradicionales para justificar su existencia han comenzado a mostrar cierta debilidad. Ya no resulta suficiente con afirmar que, por el simple hecho de seguir las directrices de una cierta normativa, se ofrece un mejor servicio o aumenta la satisfacción de los clientes.

Los tiempos en los que se suponía un valor añadido o diferencial al Departamento de Calidad ya han pasado. Es necesario dar un paso adelante y demostrar esta aportación si no queremos convertirnos en una carga para la organización, en un mal necesario.

En este proceso de cambio, el Departamento de Calidad debe transformarse para ser capaz de aportar valor al negocio, y poder demostrarlo con datos objetivos.

En un artículo anterior (ver Quality as a Service)  proponía una forma de emprender este proceso de transformación en cuatro fases:

• Definiendo y difundiendo un porfolio de servicios que clarifique el valor aportado

• Analizando los esfuerzos dedicado a cada servicio (¿enfocamos nuestro trabajo a ofrecer valor o andamos perdidos intentando atender las peticiones de unos auditores demasiado exigentes?)

• Definiendo indicadores que expongan el valor que aportamos en cada uno de los servicios 

• Estableciendo acuerdos (SLA, Service Level Agreements) con el resto de la organización que marquen nuestras metas.

Es un proceso largo que, sin embargo, puede acometerse en diferentes fases y escenificarse desde un principio con pequeños pero importante gestos. Uno de ellos pasa por cambiar la forma en que exponemos nuestro trabajo, en incorporar el marketing a nuestras actividades.

En Calidad, es bastante habitual esperar al final del año para elaborar un concienzudo informe en el que analizamos cada uno de los procesos de la organización, mostramos la evolución de ciertos indicadores, las acciones correctoras emprendidas  y los resultados de la auditorías internas y externas. Esperamos con este informe convencer a la Dirección de la relevancia de nuestro trabajo y de la necesidad de disponer de los recursos adecuados para continuar con tan importante labor.

Pocas veces lo conseguimos. Quizás el problema no está en los fundamentos de nuestro trabajo sino en la forma de exponerlo. Seguramente, el Comité de Dirección no dispone de tiempo para analizar en detalle un extenso documento de 100 páginas, ni siquiera logrará captar su atención un lustroso Powerpoint de 40 transparencias.

Pero puede que sí se sienta a traído por una sola página, una infografía, en la que, de forma extremadamente visual, mostremos los principales logros del departamento. Si así conseguimos captar su atención, después ya habrá tiempo para analizar pormenorizadamente cada detalle.

Excellence as a Service, Segunda Parte

En la entrada anterior hablamos de dos de las principales palancas para promover la transformación en los departamentos de soporte de una compañía: el foco y la postura.

Comentamos la importancia de enfocar nuestras actividades para entregar el máximo valor a los clientes evitando los desperdicios y el despilfarro y la necesidad de establecer un portfolio de servicios orientado al negocio, es decir, a aumentar las ventas, mejorar la rentabilidad, la productividad y reducir los costes. Recalcamos, además, la necesidad de promover un cambio cultural haciendo que este portfolio esté presente en nuestro vocabulario, en el de nuestros equipos y en cualquiera de las actividades que emprendamos.

Ahora os proponemos un cambio tranquilo en dos fases. En la primera publicaremos el porfolio de servicios, desarrollaremos herramientas para medir y distribuir el esfuerzo entre los servicios y estableceremos indicadores que nos permitan estimar nuestra aportación a la cadena de valor de la empresa. En la segunda calcularemos el coste real que suponen nuestros servicios para después diseñar un plan de negocio y poder ofertarlos a nuestros clientes firmando acuerdos de calidad de servicio.

Quizás tengamos que dedicar un par de años para realizar para completar esta transformación gradual y alguno más para conseguir financiación externa pero, como decía Antonio Machado: "caminante no hay camino, se hace camino al andar".

EL MOVIMIENTO

Cargados de energía toca ahora moverse para convertir en una realidad lo propuesto hasta el momento

Lo primero es conseguir que el portfolio de servicios del departamento sea conocido y comprendido tanto por nuestros colaboradores como por el resto de la organización.

Podemos hacerlo distribuyendo un folleto comercial, colocando pósteres en lugares estratégicos o elaborando esas infografías tan de moda en la actualidad (aquí podéis encontrar unas cuantas buenas herramientas y una guía interesante sobre cómo diseñarlas también podéis consultar el artículo "Aplicación de las infografías en los Sistemas de Gestión")

El segundo paso consiste en desarrollar herramientas que nos permitan controlar y enfocar la actividad de nuestro departamento en cada uno de los servicios. Si queremos mejorar tenemos que medir (¿a qué velocidad corro habitualmente?), actuar (¿qué puedo hacer para ir más rápido?) y volver a medir (¿he conseguido acelerar el ritmo?).

Én cuanto a la medición, necesitamos un conjunto de indicadores que nos permita conocer la dedicación en cada servicio y otro conjunto para exponer los beneficios que aportamos en cada uno de ellos. ¿Cuanto esfuerzo dedicamos a mejorar las ventas?, ¿cómo hemos contribuido a reducir costes?, ¿los planes de acción han provocado mejoras en la productividad?, ¿los proyectos son ahora más rentables?.

Excellence as a Service

Se lleva demasiado tiempo hablando de la necesidad de provocar un profundo cambio cultural que permita a los departamento de soporte de una empresa (Calidad, IT, Formación, RRHH, etc.) dejar de ser considerados como "facilities" para transformarse en servicios que aporten valor al negocio.

Algo hemos avanzado, especialmente en lo referente a la concienciación. "Nosotros no tenemos usuarios, tenemos clientes" comentaba uno de los directores de Renfe encargado de llevar el AVE a Sevilla allá por los noventa. "Tenemos que transformarnos en un servicio que aporte valor a la organización" reclamaba un director de IT en el último congreso de ITSMF.

Transformar nuestro vocabulario empleando términos propios del negocio es un buen comienzo pero no es suficiente. Para concienciar a un técnico del Departamento de IT de que los empleados de su empresa no son los enemigos, ni personas caprichosas que no hacen más que pedir con el único fin de molestar, no bastan unas cuantas palabras. Hacer comprender al Director de una empresa que le hacemos ganar más dinero auditando o poniendo no-conformidades tampoco puede lograrse recurriendo a tópicos como la mejora continua o la búsqueda de la excelencia. Hace falta una transformación mucho más profunda, mucho más íntima, mucho más emocional.

Los expertos en motivación dicen que las emociones surgen como consecuencia de tres acciones:

• La postura
• El Movimiento
• El enfoque

Promover la transformación implica una postura positiva. Comenzar a cambiar, levantarnos de la silla, salir de la zona de confort, conlleva movimiento. Pero también debemos canalizar esta nueva energía, enfocarla correctamente para poder cumplir con nuestros objetivos.

En Calidad hablamos poco de dinero y esto nos cuesta muy caro

Continuamente me encuentro en los foros con gente que pregunta o se queja sobre la falta de implicación de la Dirección en el SGC. Una buena parte de las respuestas recalca su importancia o la necesidad de hacer partícipes a los diferentes estamentos de la empresa y otras hablan de asociar los objetivos de calidad con los institucionales. Todas están bien encaminadas, pero muy pocas ofrecen soluciones concretas o profundizan lo suficiente en la causa real del problema.

En mi opinión, la única forma de involucrar a la Dirección es hablar en su propio idioma y éste no es otro que el dinero.

En teoría, la promoción de la Mejora Continua o la búsqueda de la Excelencia deberían, por sí solas, garantizar la mejora de los beneficios empresariales haciendo los procesos más eficientes, reduciendo costes, mejorando la productividad y aumentando los márgenes. Pero como toda buena teoría, debemos demostrar su validez día a día con datos experimentales. Tampoco podemos obviar otra de las premisas del método científico: cuando los datos se empeñan en refutar una teoría seguramente debamos cambiarla.

Y es ahí donde la mayor parte de los Departamentos de Calidad exponen con mayor claridad sus carencias, recurriendo a aspectos técnicos o normativos para justificar las medidas planteadas y dando por supuesto que el resto de la organización entenderá que darán beneficios a medio o largo plazo.

Cuatro Indicadores clave para valorar la relación con tus Clientes

Hace poco hablábamos de un buen conjunto de indicadores para controlar nuestra cartera de proyectos y servicios (más información...). Nos dicen cuanto dinero estamos ganando en cada proyecto (MOP: Margen Operativo) y cuan bien estamos cumpliendo con los compromisos contractuales con los clientes: ¿entregamos a tiempo? (OTD: On Time Delivery), ¿ofrecemos lo que el cliente espera? (QOD: Quality of Delivery), ¿cometemos errores? (RFT: Right First Time).

El dinero debería asegurarnos la satisfacción de los accionistas, cumplir los plazos entregando con la suficiente calidad la de nuestros clientes.

Pero, ¿en verdad están nuestros clientes satisfechos con los servicios o productos que les ofrecemos?, ¿cómo podemos estar seguros?. De nuevo, podemos recurrir a unos cuantos indicadores para hacernos una buena idea.

CPS (Customer Profiability Score)

Verificación y Validación de las Entregas

Se puede argumentar, y con razón, que la correcta ejecución de procesos tales como la especificación de requisitos, el diseño del producto, la planificación en el tiempo o la gestión de cambios de alcance es crítica para el éxito de un proyecto. En consecuencia, se dedican ingentes recursos a la planificación de estos procesos y a su control y seguimiento.

Sin embargo, solemos olvidarnos de otros dos que resultan a la postre tan importantes como los anteriores:

• El proceso de verificación interna previo a la entrega del producto
• La forma en que el producto será validado por el cliente

La definición de estos procesos es realmente sencilla, incluso evidente, pero no les solemos prestar la suficiente atención en el Plan de Proyecto y, como consecuencia de esta dejadez, suelen venir una gran parte de los problemas. Y lo hacen justo cuando su solución es más complicada, en las últimas fases de desarrollo del producto.

VERIFICACIÓN

El proceso de verificación consiste en asegurar que un producto cumple con los requisitos del cliente antes de ser entregado. Es un proceso interno que debe ser planificado, formalizado y registrado conveniente y concienzudamente.

Desde un punto de vista técnico la verificación puede realizarse de diferentes maneras en función de la naturaleza del proyecto. En fabricación es frecuente establecer controles de calidad del producto final mientras que en software se suelen ejecutar planes de pruebas funcionales, de sistema o de integración y pasos a producción controlados. Incluso cuando se entrega documentación es necesaria esta verificación siendo frecuente recurrir a las revisiones Peer to Peer (de igual a igual), es decir, requiriendo la revisión de un experto externo al equipo del proyecto.

Los grandes de la Calidad y sus mejores libros

El número de personas que diariamente deben lidiar con las técnicas y herramientas relacionadas con el aseguramiento de la calidad aumenta día a día. Se estima que en Japón hay 10.000 especialistas, 5.000 en Canadá y cerca de 350.000 en Estados Unidos. Entre 1990 y 1995 China capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento de la Calidad Total. Korea, Europa y, más recientemente, América Latina tampoco se quedan atrás en un proceso que podemos considerar global.

A pesar de ello, la Calidad en todas sus acepciones es un disciplina joven, acompañante inseparable de la revolución industrial y sistematizada tras la Segunda Guerra Mundial para permitir el milagro japonés.

LAS PRIMERAS ESCARAMUZAS

Vifredo Pareto

Este marqués e ingeniero francés de origen italiano, dedicó los últimos años de su vida al estudio de la eficiencia económica y la distribución de la riqueza, trabajos que tienen una aplicación directa en la ingeniería y las ciencias sociales.

Como consecuencia de ellos aparecieron conceptos como el Óptimo de Pareto, las Curvas de Indiferencia (o de Preferencia) o la Distribución de Pareto.

Dos resultados concretos le hacen merecedor de aparecer en esta lista. Uno fundamental, la regla del 80-20 que nos dice que el 80% de la riqueza está en manos de un 20% de la población y otro, derivado del principio anterior aunque más anecdótico, el Diagrama de Pareto tan profusamente empleado para analizar y segmentar información en los sistema de gestión y aseguramiento de la calidad (el 20% de las causas más habituales provocan el 80% de los defectos detectados).

Cuatro indicadores tan sencillos como fundamentales para controlar la entrega de proyectos

En todo proyecto esperamos gastar lo previsto, ingresar lo estipulado, entregar cuando hemos dicho que vamos a hacerlo y cumplir con los requisitos expresados por el cliente. Sólo así, cuando se cumplen las líneas base establecidas sobre el coste, tiempo y calidad, podemos considerar que un proyecto ha resultado todo un éxito.

Existen infinidad de indicadores para controlar el cumplimiento de las tres líneas base, diseñados para resaltar aspectos específicos del proceso de entrega de un proyecto. Aquí nos vamos a centrar en cuatro de ellos, una cuadrupla (MOP, OTD, QOD, RFT) de especial interés a la hora de diseñar cuadros de mando en un Oficina de Gestión de Proyectos (PMO de sus siglas en inglés).

Como veremos, los indicadores propuestos son también de aplicación a la entrega de servicios con algunas pequeñas alteraciones en su interpretación y alcance.

Perros, Niños Traviesos, Vacas y Estrellas. La Matriz BCG en el análisis de la Satisfacción del Cliente

Cada vez resulta más complicado asistir a una presentación de resultados sin oír hablar de Perros, Niños Traviesos, Vacas y Estrellas. Son los protagonistas de la Matrix BCG, también conocida como la Matriz de Crecimiento.

Esta herramienta fue concebida en la década de los 70 por el Boston Consulting Group (de ahí su nombre) y se utiliza, generalmente, para el análisis de la cartera de negocios de una organización. Está, por tanto, muy ligada con la planificación y el marketing estratégico.

En la matriz intervienen dos variables. Una de ellas suele estar relacionada con algún factor económico (la cifra de negocio, los margenes operativos, la inversión realizada) mientras que la otra caracteriza el proceso objeto de análisis (la actividad comercial, por ejemplo), generalmente a través de un coeficiente de crecimiento.

En definitiva, la herramienta habla de estrategia, de la cifra de negocios, de cuota de mercado, de porfolios de productos y servicios, de tasas de crecimiento y de toma de decisiones. Parecen conceptos un tanto alejados de los sistemas de gestión de la calidad y, sin embargo, a mí me parecen fundamentales.

Con frecuencia nos quejamos de la falta de apoyo de la dirección, de la incomprensión de los gerentes ante nuestras propuestas de mejora, de las continuos reproches ante la burocracia impuesta por el sistema. Y cual herrero con cuchara de palo, olvidamos que el cliente siempre tiene la razón. Ellos contratan nuestros servicios y esperan que les ayudemos a mejorar, a potenciar el negocio, a conseguir más ventas o mejorar la productividad.

Y precisamente, ahí, en la falta de enfoque radican muchos de los males de Departamento de Calidad. Mientras nosotros hablamos de gestión, procesos, no-conformidades o acciones correctoras, ellos piensan en la cifra de negocio, el margen, los costes o en cómo mejorar el porfolio.

Ante la falta de entendimiento, los dos púgiles se ven obligados a pelear. Practican el mismo deporte, respetan las mismas reglas, utilizan los mismos guantes aunque sean de diferente color y persiguen un mismo objetivo aunque planteando estrategias dispares. Y es aquí donde la Matriz BCG puede resultar de inestimable ayuda al establecer un lenguaje común entre el mundo de los negocios y el de la gestión de la calidad.

Seis consejos para Integrar Sistemas de Gestión

Es bastante frecuente encontrar organizaciones con varios Sistemas de Gestión, a veces casi incompatibles, desarrollados para cumplir los requisitos específicos de ciertas normativas.

Disponen de un Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001), otro de Gestión Medioambiental (ISO 14001), uno más para la Gestión de Servicios (ISO 20000) y, ¿por qué no? uno adicional para asegurar la Seguridad de la Información (ISO 27001), por nombrar sólo algunas de las normativas más "populares".

En mi caso trabajamos con las cuatro normas anteriores y algunas más variopintas como EN 9100 (Calidad en los sectores Aeronáutico, Espacio y Defensa), CMMI DEV (niveles de madurez en proyectos de desarrollo software) o EFR (Empresa Familiar Responsable). Y vendrán más, los clientes cada vez se muestran más exigentes.

Y, sin embargo, sólo tenemos un Sistema de Gestión, diseñado para facilitar la integraciónde todos los requisitos de las normas anteriores.

Una herramienta para incorporar el análisis de Riesgos y Oportunidades en el proceso de Revisión por la Dirección

No en todas las normas se da la suficiente relevancia al proceso de análisis y gestión de riesgos y oportunidades. Es un punto crítico en normas como la ISO 14001 (gestión medioambiental) o la ISO 27001 (Seguridad de la Información). También lo encontramos en la ISO 20000 (Gestión de Servicios) y en algunas más. Sin embargo, no está presente en la más genérica, la norma ISO 9001, aunque lo estará en la próxima revisión que será publicada en 2015 (ver más adelante).

Esta ausencia tan significativa es consecuencia de la complejidad de implementar este proceso en todos los niveles de la organización. En CMMI, por ejemplo, la gestión de riesgos no se introduce de forma global  hasta el cuarto nivel de madurez de los cinco establecidos.

Por el contrario, muchas organizaciones le restan importancia limitando su alcance a las operaciones (al desarrollo de productos y servicios) y reduciendo la gestión de riesgos a la mera selección de unos cuantos entre los expuestos en listas previamente preparadas y su posterior evaluación en cuanto a probabilidad de ocurrencia y posible impacto.

Aplicación de las 8 Disciplinas en la gestión de Quejas y Reclamaciones

Según el diccionario:

• Una queja es una muestra de dolor, pena, descontento o enfado, una muestra de disconformidad, oposición o protesta por alguna cosa.

• Una reclamación es la protesta u oposición que se hace a una cosa que se considera injusta o insatisfactoria, la exigencia de una cosa que se hace con derecho o insistencia

En ambas hay una PROTESTA, una expresión de DISCONFORMIDAD aunque, en las reclamaciones, el énfasis recae más en la EXIGENCIA, en la REPARACIÓN de un agravio.

Sea como fuere, establecer un proceso adecuado para la gestión de quejas y reclamaciones es uno de los puntos clave en la implantación de cualquier sistema de gestión al estar íntimamente relacionado con el negocio y con el grado de satisfacción de los clientes.

Esta gestión dependerá en gran medida del entorno en el que se desarrolle la actividad de una organización. No puede diseñarse el mismo proceso para una empresa que lance al mercado productos de gran consumo, ofrezca servicios en línea o desarrolle productos a medida para un selecto conjunto de clientes. Aún así existen aspectos comunes, actividades que, con un mayor o menor grado de desarrollo, siempre deben acometerse.

El Coste de la Calidad en los Proyectos

Para el control financiero de los proyectos se suele utilizar la Contabilidad Analítica. Así, semanal o mensualmente, los miembros de los equipos de desarrollo deben reportar las horas dedicadas al proyecto empleando algún tipo de herramienta. Son horas que duelen pues, al ser imputadas, aumentan el coste y afectan directamente al margen del proyecto y, en consecuencia, al cumplimiento del presupuesto establecido.

Se entiende así que, hace unos días, un Jefe de Proyecto, nos preguntara:

"¿Dónde imputo las horas que dedico a la Calidad?"

Es una pregunta que, por derecho propio y ocupando un puesto destacado, merece ser incluida en la sección que dedicamos en este blog a recopilar las "Frases Memorables de la Calidad".

El objetivo de nuestro ínclito protagonista era, desde luego, obtener algún código en el que pudiera imputar unos trabajos que considera ajenos a su proyecto.

Para responder, perdonadme que vaya a recurrir a la lógica aristotélica y a al famoso método de "Reductio ad absurdum" o, simplemente, Reducción al Absurdo (poner algo en latín siempre aporta algo de categoría a un artículo). Y os pido perdón porque es una técnica que puede ser tachada de excesivamente simplista y que, además, suele provocar una cierta irritación en el interlocutor. Sin embargo, me va a permitir abordar este tema, sobre el que tanto se ha hablado y se habla, desde una perspectiva un tanto diferente.

Os propongo tres posibles alternativas para dar respuesta a esta trascendente cuestión. La primera un tanto absurda, la segunda algo menos y la última un tanto más razonable.

Las siete cosas que aprendí de PMP

Hace más de tres lustros recibí la formación para la preparación de PMP (Project Management Professional certification). No recuerdo la fecha exacta y, lo que es más lamentable, he olvidado también el nombre de formador. Era el presidente de PMI (Project Managment Institute) en España pero hasta ahí llego.

Fui un alumno participativo lo que equivale a decir rebelde y un tanto puñetero. Por aquél entonces era un Jefe de Proyecto con poca experiencia, acostumbrado a técnicas de gestión caseras (por no decir, chapuceras), muy diferentes de las propuestas por aquel organismo. Salí contento de la formación pero sin la más mínima intención de aplicar lo aprendido en el trabajo. Como decía el gran Obelix: "están locos estos americanos".

Sin embargo, algunas recomendaciones de aquél formador anónimo quedaron grabadas en mi cabeza y, poco a poco, las fui interiorizando y aplicando en mi trabajo diario.

Son siete lecciones, tamizadas por el tiempo y mi experiencia profesional. En estos años, la certificación PMP ha cambiado y yo también. Es posible que estas buenas prácticas hayan recibido un nuevo enfoque pero creo que lo aprendido aún sigue manteniendo cierta vigencia.

5 herramientas que pueden salvarte la vida en la implantación de ISO 20000

SHALL y MUST son dos palabras inglesas que, más y menos cortesmente, expresan la necesidad u obligatoriedad de hacer algo. Ambas son del gusto de los autores de las normas ISO y aparecen con profusa frecuencia en todas ellas.

Cuando una persona comienza a trabajar en el mundo de las normativas suele preguntar: "¿Pero de verdad tenemos que hacer esto?". La respuesta es sencilla: "Lee la norma y, si te encuentras con SHALL O MUST, no dudes, debes hacerlo".

Las normas ISO pueden estudiarse desde un punto de vista formal, estableciendo una serie de indicadores para determinar, por ejemplo, su coherencia y complejidad. El número de términos empleados, las referencias a documentación externa o las indefiniciones y ambigüedades detectadas son algunos ejemplos. La presencia de SHALL y MUST es otro de estos indicadores al ser una forma sencilla de determinar el número de requerimientos impuestos por una norma.

ISO 20000-1 es una campeona en esta última categoría. Es una de las normas que más requisitos impone al Sistema de Gestión que debe soportarla y, por tanto, de las más complejas de implantar. Es una consecuencia directa del elevado número de procesos que deben considerarse. En su favor decir que es también una de las más útiles; pocas veces una norma está tan cercana a la realidad y necesidades de la operación.

10 consejos para gestionar la calidad de forma profesional

EN CASA DEL HERRERO CUCHARA DE PALO

Siempre me ha llamado la atención comprobar que, los Departamentos de Calidad, no suelen aplicar las mismas técnicas de gestión que pregonan entre los equipos de desarrollo de productos o gestión de servicios.

En la mayoría de las organizaciones se insta a los Jefes de Proyecto a aplicar metodologías de gestión reconocidas internacionalmente como las propuestas por PMI, Prince2, CMMI o SCRUM. Los Coordinadores de Servicios deben, por su parte, seguir las buenas prácticas ITIL, las directrices marcadas por la norma ISO 20000 o implantar cuadros de mando basados en COBIT.

Se busca, en definitiva, la profesionalidad y la excelencia en la gestión de las operaciones de la compañía, en una batalla sin cuartel por asegurar el cumplimiento de las tres pilares fundamentales:

• Entregar a tiempo (cumplir las agendas establecidas)
• Entregar con calidad (colmar las expectativas de los clientes, los requisitos acordados)
• Entregar dentro de los costes esperados (ajustarse al presupuesto)

Asegurar estas tres líneas base es crítico para la empresa y, en consecuencia, se dota a los equipos de desarrollo con potentes herramientas de gestión (o con las mejores que los presupuestos permitan) como MS Project, Clarity, Rational o Remedy, por citar sólo algunas (podéis consultar "Herramientas de Gestión de Software Libre totalmente gratuitas" si sois de los que sufrís las limitaciones presupuestarias).

Aprender de las Lecciones Aprendidas

APRENDER DE LA EXPERIENCIA

Dicen que gestionar las Lecciones Aprendidas constituye el penúltimo paso en un Sistema de Gestión. Y lo es porque no resulta suficiente con registrar lo qué hemos aprendido tras desarrollar un producto o entregar un servicio. Es también necesario (si no imprescindible) analizar la información recopilada para extraer conclusiones, plantear propuestas de mejora o corrección y establecer Mejores Prácticas que puedan extrapolarse a otros proyectos, servicios o áreas de la organización.

Y es aquí donde fallan la mayoría de los Sistemas de Gestión de Lecciones Aprendidas por motivos de muy diversa índole:

• Las Lecciones Aprendidas se registran al final del proyecto cuando ya es demasiado tarde para reaccionar. Pueden ser valiosas en el futuro pero hemos perdido un tiempo precioso
• No se ha establecido un proceso sistemático de análisis de las Lecciones Aprendidas que permita extraer conclusiones globales sobre la salud de los diferentes procesos o herramientas
• La transferencia del conocimiento adquirido no se realiza de forma eficaz
• No se han establecido indicadores que permitan conocer la rentabilidad del sistema
• Las Lecciones Aprendidas están limitadas a las operaciones olvidando la posibilidad de gestionarlas en otros procesos y, especialmente, en los trasversales
• Las Lecciones Aprendidas son demasiado específicas y no pueden transferirse a otras áreas de la organización
• No se han establecido canales de comunicación que permitan difundir lo aprendido al conjunto de la organización
• Se establecen políticas que priman la cantidad frente a la calidad.

¿CUÁNDO APRENDEMOS?

La primera pregunta que podemos hacernos es: ¿cuándo debe registrase una Lección Aprendida?.

En demasiadas ocasiones, este proceso se realiza tras finalizar un proyecto, recurriendo a términos un tanto tétricos como "autopsia" o "análisis post-mortem". Estos análisis, necesarios a todas luces, responden a la problemática planteada por George Santayana (en realidad, Jorge Ruiz de Santayana, un filósofo y ensayista español aunque afincado en Estados Unidos) "aquéllos que olvidan el pasado están condenados a repetirlo" o, de forma más campechana, "el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra".

Sin embargo, por muy detalladamente que se realice la autopsia de un proyecto, por muy útil que pueda resultar un buen análisis para esquivar la piedra, siempre llegarán demasiado tarde. Si hemos adquirido un valioso conocimiento, éste debería difundirse tan pronto como sea posible, convirtiendo la gestión de las Lecciones Aprendidas en una poderosa herramienta para la promoción del cambio.

Por tanto, a la hora de diseñar un sistema de gestión de Lecciones Aprendidas, es importante que éstas se puedan registrar en cualquier momento y que se establezcan los canales de comunicación adecuados para garantizar que serán analizarlas con la suficiente diligencia.

¿QUÉ APRENDEMOS?

En un análisis post-mortem solemos preguntarnos en qué hemos acertado, en qué nos hemos equivocado y por qué. Evaluamos cómo hemos gestionado el proyecto, qué tal ha ido la relación con el cliente o si hemos sido capaces de cumplir con los plazos de entrega. Analizamos el pasado pero, con cierta frecuencia, nos olvidamos del futuro.

Sin embargo, no es infrecuente que, durante la ejecución del proyecto, detectemos carencias en ciertas herramientas, nos veamos obligados a alterar algún proceso (para aligerarlo o hacerlo más robusto) o resolvamos una cuestión técnica de una manera diferente a la prevista. La mayoría de estos cambios serán tan específicos que sólo resultarán de utilidad para el proyecto concreto. Pero habrá algunos de alcance más global que puedan ser aprovechados por otros proyectos del mismo área, por otras áreas o incluso por la organización en su conjunto.

Con cierta frecuencia también olvidamos que la organización debe ser capaz de aprender de cualquier actividad que realiza y no sólo de las operaciones (ver "Learning Organization: cuando una organización aprende a aprender"). En consecuencia, la recopilación de Lecciones Aprendidas debe abarcar todos los procesos (compras, recursos humanos, formación, gestión comercial, etc.) y debe, como ya hemos comentado, poder realizarse en cualquier momento..

En función de todo lo anterior, para cada Lección Aprendida deberíamos registrar, al menos, la siguiente información

• Autor y fecha
• Origen: proyecto, proceso, departamento, etc
• Problemática detectada
• Proceso, Método o Herramienta afectada
• Solución Adoptada
• Acciones realizadas
• Resultados Obtenidos 
• Impacto económico
• Transferencia: si las acciones planteadas pueden ser de aplicación en otros proyectos, áreas de competencia, departamentos o en la organización en su conjunto

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Tenemos ya un sistema que permite registrar lo aprendido en una base de conocimientos que podemos utilizar, cuando consideremos oportuno, para recopilar la experiencia adquirida en cualquiera de las actividades emprendidas por la organización.

Así que: ¡manos a la obra!. Planteamos un proceso de gestión del cambio incluyendo, acciones de formación y concienciación para transmitir la relevancia estratégica del nuevo sistema. Y lo lanzamos para descubrir con cierta sorpresa (o con cierto pavor) que, por una vez, hemos hecho bien nuestro trabajo. Tenemos la base de datos colapsada por docenas o cientos de Lecciones Aprendidas provenientes de los lugares más insólitos. Todo un éxito.

Toca ahora analizar la información recopilada. Seguramente encontraremos algunas descripciones extremadamente precisas sobre cómo configurar el entorno de pruebas proporcionado por un cliente o sobre cómo calibrar un cierto aparato de medida (demasiado específicas para sacar partido de ellas más allá del entorno del proyecto). Otras versarán sobre la importancia de reunirse con el cliente, planificar correctamente o realizar un seguimiento de los riesgos (un vano intento por recalcar lo que cualquier metodología de gestión ya propone) y algunas más resultarán incomprensibles. Pero también encontraremos algunas que proponen el uso de una nueva herramienta para mejorar la productividad del equipo o que plantean la redundancia de algunos mecanismos de uso obligado en el proyecto.

Es sobre estas últimas donde debe recaer la atención de la organización (considerándola en su conjunto) para transformarlas en Peticiones de Cambio (Change Requests) de los procesos, métodos, técnicas o herramientas establecidas por el Sistema de Gestión. Es más, sería mucho más conveniente que, en el momento de registrar la Lección Aprendida, se lanzara automáticamente la petición para ser evaluada y, si procede, realizar las mejoras necesarias.

Convertimos así las Lecciones Aprendidas en una potente herramienta para promocionar el cambio en la organización y en uno de los mejores mecanismos para fomentar la Mejora Continua y la Innovación. Además es un buen instrumento para reconocer el trabajo de los equipos de desarrollo pues verán sus esfuerzos por mejorar trasladados a otros áreas o al conjunto de la organización.

El proceso de transferencia del conocimiento adquirido cobra tal importancia que algunas organizaciones no conciben las Lecciones Aprendidas sin las peticiones de cambio correspondientes.

RETORNO DE LA INVERSIÓN

Mediante el sistema propuesto podemos evaluar el impacto económico que ha supuesto cada cambio individual en un proyecto o proceso concreto, un indicador que hay que tratar con cierta precaución pero siempre interesante.

Podemos, además, analizar el número de peticiones recibidas y el número de mejoras implantadas; es un indicador mucho más fiable y fácil de calcular. Si además somos capaces de evaluar el impacto económico de cada uno de los cambios realizados dispondremos de un mecanismo para justificar el Retorno de la Inversión del sistema implantado para recopilar y gestionar las Lecciones Aprendidas.

CONCLUSIONES

En resumen, un buen sistema de gestión de Lecciones Aprendidas deberá:

• Permitir registrarlas en cualquier momento y no sólo cuando finalizan los proyectos
• Contemplar cualquier actividad emprendida por la organización 
• Proporcionar información estructurada incluyendo los procesos, métodos, técnicas o herramientas que se ven afectados y el impacto económico de los cambios realizados.
• Facilitar la transferencia de lo aprendido hacia otras áreas de competencia, departamentos o a toda la organización
• Permitir las peticiones de cambio en los sistemas que, de ser aceptados, supondrán la transferencia efectiva del conocimiento adquirido.
• Ofrecer instrumentos para reconocer los esfuerzos de mejora de los equipos de desarrollo o de los diferentes departamentos.
• Facilitar el establecimiento de indicadores y la evaluación del impacto económico para poder así justificar el Retorno de la Inversión del sistema implantado

Aplicaciones de la Gamificación en los Sistemas de Gestión de la Calidad

¿QUÉ ES LA GAMIFICACIÓN?

Por una vez, tenemos una definición bastante clara y concisa (fuente gamificacion.com) y un cierto consenso sobre ella:

"Es el empleo de mecánicas de juego en entornos y aplicaciones no lúdicas con el fin de potenciar la motivación, la concentración, el esfuerzo, la fidelización y otros valores positivos"

Motivación, esfuerzo, fidelización son conceptos muy apreciados en la implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad:

• ¿Cómo motivar a las personas para que conozcan el sistema y lo utilicen?
• ¿Cómo conseguir que dediquen el esfuerzo necesario para cumplir con las normas, procesos y herramientas establecidos en la organización?
• ¿Cómo podemos hacer que continúen haciéndolo tras la novedad (o tras el trámite de la auditoría externa)?
• ¿Cómo podemos convertirles en promotores del sistema?

Quizás la motivación sea, de los tres, el aspecto sobre el que más debamos trabajar pues es condición necesaria para conseguir el máximo esfuerzo y, por ende, el compromiso de los implicados con los objetivos establecidos.

Cuando hablamos de Gamificación en entornos de gestión podemos tomar en consideración diferentes aspectos, todos ellos íntimamente relacionados con nuestra herencia genética:

• El componente social, es decir, la necesidad de sentirse parte de un grupo
• La competitividad inherente a toda interacción humana
• El estatus social o la necesidad de alcanzar un cierto nivel dentro de la jerarquía grupal establecida

Estas motivaciones implícitas deberían ir acompañadas de recompensas tangibles o intangibles (motivación explícita):

• Recompensas económicas, promociones, etc
• El reconocimiento social, prestigio, mejora de la imagen personal

¿Se puede evaluar la satisfacción del cliente con un sólo indicador?

La respuesta es: CASI. En realidad propongo utilizar sólo cuatro indicadores: tres relacionados con la evaluación objetiva de la satisfacción del cliente y uno sólo más relacionado con la evaluación subjetiva de la satisfacción.

Antes de comenzar, indicar que lo expuesto a continuación está enfocado principalmente a empresas que ofrecen servicios o desarrollan productos llave en mano para un único cliente. Aunque algunas ideas pueden resultar útiles en otros entornos (por ejemplo, en la venta masiva de un producto en el mercado), hay que tomarlas con precaución

EVALUACIÓN OBJETIVA

Cuando montamos un sistema de evaluación de la satisfacción  casi siempre nos olvidamos que, además de analizar si cumplimos con las expectativas de los clientes, debemos también considerar si  satisfacemos las de nuestra organización (más...).

Básicamente estas expectativas son tres:

• Entregar el producto al cliente a tiempo
• Entregar el producto con la calidad esperada
• Mantener los costes de producción dentro de los límites esperados

En definitiva, asegurar el cumplimiento de las tres líneas base del proyecto: Tiempo, Calidad y Coste. Si lo hacemos el cliente quedará satisfecho y la empresa también.

Sobre el coste no merece la pena extenderse. Una organización debería ser capaz de saber el margen operativo (ingresos menos gastos) previsto y el resultado final. El margen podría ser un candidato primer indicador (indicadores financieros hay muchos así que elegid el que sea más relevante para la Dirección)


INDICADORES DE ENTREGA

Disponemos de otros dos indicadores que, poco a poco, se van convirtiendo en un estándar:

• On Time Delivery (OTD)
• On Quality Delivery (OQD)

Calcular el primero es realmente sencillo:

OTD = Número de entregas realizadas a tiempo / Número de Entregas realizadas

Puede utilizarse para caracterizar un único proyecto, los que realizamos para un mismo cliente o todos los de la organización. Es posible así establecer criterios de comparación objetiva del desempeño de unas áreas y otras. Otra valor añadido de este indicador es que podemos (y debemos) calcularlo en una ventana de tiempo (por ejemplo en un mes)

El segundo es algo más complicado ya que implica evaluar la calidad de un entrega. Sin embargo, suele definirse como:

OQD = Número de entregas realizadas sin no-conformidades / Número de entregas realizadas

Entendiendo que una entrega con una no-conformidad es aquella rechazada por el cliente y que requiere realizar una acción de corrección antes de proceder a su reenvío. Cambios menores en su contenido o propuestas de mejora no constituyen una no-conformidad

El indicador tiene las mismas ventajas que el anterior pero requiere una cierta madurez en la organización que entrega y en la que recibe. El proceso de entrega debe estar especificado sin fisuras y los criterios de validación y aceptación claramente establecidos.

Net Promote Score (NPS)

Para mí este es el indicador de evaluación subjetiva de la satisfacción del cliente por excelencia. Está relacionado con la única pregunta que siempre se debe hacer a un cliente:

¿Nos recomendaría a un familiar o amigo?

La mayoría de empresas incluyen esta pregunta en sus cuestionarios de satisfacción y muchas de ellas ya sólo incluyen esta.

La parte más importante, y quizás la menos perceptible, tiene que ver con la perspectiva emocional. No le preguntamos si nos recomendaría a otra empresa o a un socio; queremos saber si lo haría a una persona en la que confía. Si nos recomienda a su hermano, ¿cómo va a dudar en recomendarnos a otra empresa?. Es, por tanto, un indicador relacionado con las expectativas de crecimiento de nuestra organización.

Si un cliente no nos recomendaría a un miembro de su círculo más cercano, podemos estar seguros que hay algún problema en el servicio que le estamos ofreciendo. Es aquí, cuando se detecta algún problema, cuando debe comenzar un proceso de investigación más exhaustivo. Quizás decidamos entrevistarnos con el cliente o enviarle un cuestionario más detallado que nos permita analizar mejor las causas de su insatisfacción.

Para calcular este indicador, se le ofrece al cliente un escala entre 0 y 10 donde el valor mínimo se corresponde con "no os recomendaría de ninguna manera" y el máximo con "os recomendaría con total seguridad". 

En función de esta respuesta los clientes se clasifican como:

• DETRACTORES: respuesta entre 0 y 6. Necesario investigar las causas
• PASIVOS: respuesta entre 7 y 8
• PROMOTORES: respuesta entre 9 y 10.

La siguiente escala muestra esta diferenciación y cómo se calcula el NPS global de la compañía:

De la formula anterior se deduce que NPS varía entre -100 (todo el mundo es detractor) a 100 (todo el mundo es promotor). Se considera que un índice superior a 50 está en niveles de Excelencia.

Dos ventajas adicionales. La primera radica en su versatilidad. El indicador puede considerarse para evaluar la satisfacción de un cliente en un proyecto concreto, de la empresa en su conjunto e incluso para evaluar la satisfacción de proveedor y empleados (clientes internos, en definitiva). La segunda es inherente a la propia simplicidad del proceso y el poco esfuerzo que requiere por parte del cliente (a parte de su compromiso emocional). No hará falta de que le intentemos convencer de que sólo le llevará 5 minutos completar la encuesta: tardará un segundo.

En realidad tardará algo más. Es más que frecuente completar tan mínima encuesta con dos preguntas abiertas:

• ¿Qué hemos hecho mal?
• ¿Cómo podemos mejorar?

La primera nos permite adelantar el proceso de análisis de la causa raíz cuando hay algún problema. La segunda facilita la identificación de áreas de mejora.

Ambas aportan honestidad a nuestra empresa.

ANÁLISIS DEL INDICADOR

Una forma habitual es realizar análisis comparativos entre el NPS y otros indicadores. En el ejemplo de la izquierda, realizado por una operador de cable, se relaciona NPS con el indicador CLV (Customer Lifetime Vaue), la estimación (en euros) que una empresa otorga a la relación con un cliente. CLV es un indicador financiero, frío, casi cruel, que puede resumirse en la frase "some customers are more equal than others".

Se observa que el CLV para el grupo de promotores (el de más a la derecha) se encuentra sobre el 40% mientras que los detractores, a la izquierda, se sitúan rondando el 25%.

Es también frecuente relacionar NPS con las cifras de venta o los indicadores de crecimiento (más...) e incluso con la cuota de mercado (más...)

CONCLUSIONES

Deberíamos al menos plantearnos si nuestro sistema de evaluación de la satisfacción del cliente es excesivamente complejo. Quizás tenga indicadores que poco aportan, que son complejos de analizar o sobre los que es realmente complicado actuar.

En mi opinión, este es un juego más que interesante de indicadores:

• %MOP: Porcentaje del Margen Operativo
• OTD: On Time Delivery
• OQD: On Quality Delivery
• NPS: Net Promote Score

¿Hacen falta más?, ¿Qué opináis?