lunes, 13 de octubre de 2014

¿Se deben ofrecer incentivos por compartir el conocimiento?

Navegar por la redes sociales requiere siempre un cierto esfuerzo. Hay demasiada información y ésta no siempre resulta útil. Pero en algunas ocasiones das con algún lugar sorprendente, en el que te encuentras con gente inteligente debatiendo sobre un tema actual y aún sin resolver, compartiendo sus puntos de vista en base a experiencias reales.

Este fue el caso cuando me tope, hace unas pocas semanas,  con una discusión en un grupo de LinkedIn (KM Practitioners) sobre la conveniencia de fomentar la colaboración y la puesta en común del conocimiento a través de incentivos.

Me decido a resumir dicho debate dado el interés de las diferentes propuestas y experiencias expuestas.

EL DEBATE 

El debate lo inicia Terrence Wallerhost (Knowledge Business Manager, Consumer Practice at The Boston Consulting Group) exponiendo la existencia de importantes barreras para establecer una cultura efectiva en las organizaciones que fomente que el conocimiento se comparta de forma pro-activa.

Sander van der Moolen (Certified KCS Trainer/Knowledge Management Consultant) subraya los riesgos existentes cuando se trata de introducir una política basada en los incentivos o recompensas. También hace referencia a algunos estudios (especialmente de Edward L. Deci) que muestran cómo una mala implantación de este tipo de políticas puede hacer más daño que aportar beneficios al acabar con cualquier motivación implícita para colaborar convirtiendo la gestión del conocimiento en una especie de mercadeo o en un baile de cifras.

Adicionalmente, introduce unas buenas prácticas que, en mi opinión, son uno de los aportes más valiosos de este notable debate, definidas por el Consortium for Service Innovation, una organización sin ánimo de lucro que lleva más de 20 años diseñando e implementando metodologías de gestión del conocimiento en el área de KCS (Knowledge Centered Support)
  1. Integra la gestión del conocimiento (y en especial la puesta en común) con el resto de tareas diarias. Cuando los empleados consideran "compartir el conocimiento" como un tarea extra la tratarán como tal; sólo si disponen de tiempo extra le dedicarán el tiempo suficiente.
  2. En vez de fijar objetivos para cada actividad, establece objetivos claros por resultados. Establecer un objetivo para realizar una tarea va claramente en detrimento de la calidad del conocimiento que se comparte y abre la puerta a la posibilidad de "jugar con los números"
  3. Comunica regularmente la estrategia y objetivos de la organización y cómo compartir el conocimiento contribuye a ellos. Especial esfuerzos deben dedicarse a responder la pregunta "¿Qué hay allí para mí?". Es decir, cómo la gestión del conocimiento puede ayudarme a trabajar mejor, cómo puede hacer mi experiencia profesional más interesante y, ¿por qué no?, más divertida.
  4. Revisa los procesos de evaluación de los empleados, los sistemas de distribución y las descripciones de los puestos de trabajo. Así recalcamos (de nuevo) que compartir conocimiento no es un extra, es parte del trabajo y cómo tal se considera y evalúa. Desafortunadamente no es una práctica común. Cuando una empresa publica una oferta de empleo, ¿habla de compartir conocimiento como un requisito más del puesto de trabajo?
  5. Preparara y acompaña a los empleados. Una cultura enfocada a compartir conocimiento necesita más de liderazgo que de gestión.
  6. Intenta que sean los empleados quiénes diseñen este proceso de colaboración, la forma en que comparten el conocimiento. Además de hacerles partícipes y ofrecer una sensación de propiedad, dejar el diseño en manos de los gestores suele añadir una carda excesiva sobre él.  Demasiada ingeniería en un proceso que, por naturaleza debe ser abierto
Ron Bolzern (IT Consultant and Director, MBA, MIoD, MCSE, MCSA, MCSD) coincide con la apreciación de Sander sobre los los incentivos y recompensas puesto que algunas personas inevitablemente jugarán con el sistema desmotivando al resto. Son grupos de individuos que no harán nada excepto aquéllo que les aporte un mayor beneficio personal, sin ningún interés en lo que realmente es importante para la comunidad.

Sin embargo, Ron reconoce la utilidad de establecer algunos indicadores clave para favorecer el reconocimiento de individuos y grupos. ¿No es así cómo la mayoría de las compañías definen su estructura de incentivos?. Se establecen objetivos para la organización compartidos por todos sus integrantes al ser ellos parte importante en su consecución. Cuando los objetivos se alcanzan, se activa el sistema de bonificaciones lo que, además, permite a la organización ser consciente de quién contribuye más para alcanzar dichos objetivos y quién no.

En el mismo sentido recalca la importancia de que los ejecutivos reconozcan la gestión del conocimiento como una pieza clave para el negocio y que trabajen para identificar las barreras que pueden impedir el reconocimiento de las personas y grupos más sobresalientes. Cada organización, cada grupo, cada persona es diferente pero sólo cuando el valor de la gestión del conocimiento es entendido por la alta dirección, ésta puede darse de forma casi automática.

Penny Morelyle (Senior Knowledge Management Consultant at Alberta Health Services) difiere de este último planteamiento al considerar que un sistema de bonos e incentivos no es aplicable en organizaciones sin ánimos de lucro. En ellas, algunas personas dedican tiempo a compartir conocimiento porque son apasionadas y nunca lo hacen en busca de una, inexistente, ganancia personal.

En su experiencia, los mejores resultados se obtienen cuando la colaboración se integra junto a las tareas diarias y, en especial, cuando dichas tareas se hacen más sociales y dinámicas. Y pone un ejemplo realmente interesante. En su área, cada proyecto comienza exponiendo una lección aprendida, construyendo sobre lo que se ha bien hecho en el pasado; de esta manera se reconoce informalmente la enorme experiencia que se encuentra tras sus autores.


Tampoco Deepak Das US & UK Digital Transformation at Deloitte) es partidario de este tipo de incentivos, abogando más por la creación de cultura que favorezca compartir el conocimiento en el seno de la organización y el diálogo entre la gente y las unidades de negocio.

Deepak y Mark nos hablan de la importancia de establecer comunidades formales del conocimiento, grupos que pueden lanzar preguntas internas, conducir apasionantes discusiones y debates y dar soporte a sesiones abiertas, publicaciones y otras presentaciones más generales. Para reforzar esta cultura, los seniors deben tener un papel relevante pues al compartir su conocimiento motivan a otros a hacer lo mismo (cultura top-down).

Zachary Roth (Manager, Tech Solutions & Service Oversight at The Walt Disney Company) ve una ventaja adicional en este modelo pues, compartir el conocimiento, libera a los consultores senior de parte de la carga de trabajo consecuencia de ser considerados el único punto de contacto (SPOC, sigle point of contact) o el experto de referencia (SME, Subject Matter Expert) en una determinada área, un motivo más para que participen en este tipo de comunidades.

Como veis, el debate comienza a centrarse entre los partidarios de fomentar una colaboración pro-activa aunque siempre liderada por personas senior y aquéllos que no consideran suficiente esta motivación intrínseca y suscriben la necesidad de recompensas explícitas.

Mark Szalkiewicz pertenece a este segundo grupo. Piensa que es demasiado idealista declarar que la cultura fluirá de arriba hacia abajo sin más. Su experiencia en diferentes compañías sugiere exactamente lo contrario. Sólo si dispones de años para ir convenciendo a la gente y esperar para obtener resultados resultará útil este tipo de cultura. Sin embargo, cuando la celeridad en la implantación es un factor crítico, no es recomendable tal aproximación.

Y, de forma pragmática, expone dos ejemplos. "Si quieres que alguien compre un pastel, la manera más rápida es ponerlo en el mostrador para que la gente lo pruebe". "Si, preocupado por los riesgos, accidentes y muertes, pretendes que la gente deje de correr con el coche puedes trabajar en lentas campañas de concienciación durante años. ¿Quieres hacerlo más rápido?. Entonces toma medidas más contundentes. Instala cámaras para controlar la velocidad, aumenta la presencia policial,  pon multas más severas, retira los cartners de conducir, ... La gente comenzar a responder, a darse cuenta de los beneficios e implicaciones y se verán obligados, incluso sin estar conformes, a cambiar su comportamiento."

Aunque otras acciones serán necesarias en esta receta de gestión del conocimiento, considera que un sistema de recompensas alineadas con cada rol y asignadas inteligentemente dará mejores resultados. La gente, tras años instalados en la zona de confort, no cambiará sin ofrecer algo más.

En este punto, Arjan van Unnik (Former Global Head Knowledge Management Royal Dutch Shell - AAA KM) amplía el debate al comentar la posibilidad de establecer un modelo de recompensas intrínsecas en lugar de las extrínsecas. En su opinión, la gente desea compartir su experiencia y conocimiento cuando ve un propósito inmediato. Compartir por compartir, simplemente, no funciona bien.

Por ello, propone establecer un entorno de colaboración en donde se invita a las personas a hacer preguntas en lugar de instarles a hablar sobre lo que ya saben. Cuando hay una pregunta, la gente se siente recompensada si son capaces de ofrecer una respuesta útil. Nos habla, en definitiva, del método: "Pregunta-Aprende-Comparte".

Vikas Bhansali (Knowledge Manager at Lilac Medicare) considera que esta sugerencia, realizar preguntas en aras de crear un entorno interactivo, parece ideal. Sin embargo, también recalca que muchas personas se muestran tímidas o reticentes cuando se las sugiere participar y que esto puede suponer la pérdida de un gran banco de conocimientos. Considera, como otros, que las iniciativas más adecuadas pasan por provocar un cambio de mentalidad en la organización, integrando la gestión del conocimiento en el trabajo diario evitando que sea considerado como una tarea extra.

Siguiendo la línea de los entornos interactivos como medio establecer recompensas intrínsecas, Sander lanza otra sugerente propuesta, esta vez basada en los sistemas para fomentar la innovación y la generación de ideas. Estos modelos obligan a la empresa a escuchar las propuestas y, la implementación de una de ellas conlleva además un importante reconocimiento explícito.

Para terminar este resumen del debate, Vikas plantea una nueva línea de debate relacionado con la medición del uso del conocimiento acumulad en los entornos de los clientes (como sabéis, la información debe ser explotada para convertirse en conocimiento). En cualquier. Una fascinante cuestión relacionada con el Retorno de la Inversión que, desde mi punto de vista, requeriría abrir un nuevo debate, quizás mucho más extenso.

Por cierto, el debate aún sigue abierto. Podéis acceder a él siguiendo este enlace.


También puede interesarte:

1 comentario:

  1. Este comentario ha sido eliminado por un administrador del blog.

    ResponderEliminar