miércoles, 13 de agosto de 2014

El Coste de la Calidad en los Proyectos

Para el control financiero de los proyectos se suele utilizar la Contabilidad Analítica. Así, semanal o mensualmente, los miembros de los equipos de desarrollo deben reportar las horas dedicadas al proyecto empleando algún tipo de herramienta. Son horas que duelen pues, al ser imputadas, aumentan el coste y afectan directamente al margen del proyecto y, en consecuencia, al cumplimiento del presupuesto establecido.

Se entiende así que, hace unos días, un Jefe de Proyecto, nos preguntara:

"¿Dónde imputo las horas que dedico a la Calidad?"

Es una pregunta que, por derecho propio y ocupando un puesto destacado, merece ser incluida en la sección que dedicamos en este blog a recopilar las "Frases Memorables de la Calidad".

El objetivo de nuestro ínclito protagonista era, desde luego, obtener algún código en el que pudiera imputar unos trabajos que considera ajenos a su proyecto.

Para responder, perdonadme que vaya a recurrir a la lógica aristotélica y a al famoso método de "Reductio ad absurdum" o, simplemente, Reducción al Absurdo (poner algo en latín siempre aporta algo de categoría a un artículo). Y os pido perdón porque es una técnica que puede ser tachada de excesivamente simplista y que, además, suele provocar una cierta irritación en el interlocutor. Sin embargo, me va a permitir abordar este tema, sobre el que tanto se ha hablado y se habla, desde una perspectiva un tanto diferente.

Os propongo tres posibles alternativas para dar respuesta a esta trascendente cuestión. La primera un tanto absurda, la segunda algo menos y la última un tanto más razonable.

DIVIDIR LA GESTIÓN 

De la propia formulación de la cuestión se infiere que las actividades relacionadas con la gestión de un proyecto pueden dividirse en dos grupos:
  • En el primero se incluyen sólo aquellas tareas directamente relacionadas con la propia elaboración del producto. No vamos a negar que algo de gestión hay que hacer: tendremos que hablar con el cliente, recopilar los requisitos, reunirnos con el equipo, preparar las entregas; son acciones necesarias y que, por tanto, no van en contra de la rentabilidad del proyecto. 
  • En el segundo estarán aquellas actividades consecuencia de la aplicación de metodologías y normativas. Son importantes, sí, pues la organización se ha comprometido a seguirlas, pero sólo suponen una carga para el proyecto.
De esta forma, podríamos proponer al Jefe de Proyecto dos códigos de imputación, uno para cada grupo. Así, podría diferenciar entre el coste de la gestión rentable del proyecto y el coste de la gestión metodológica. Si se ve apurado, siempre podrá reducir las horas imputadas al segundo grupo. ¿De qué le sirve gestionar los riesgos, controlar la configuración del producto, registrar las peticiones de cambio, hacer actas o mantener actualizada la documentación del proyecto?.

Si todo va bien, perfecto. Y si las cosas se complican, mejor aún. El Gerente dispondrá de un registro detallado de las horas imputadas a la gestión y podrá conocer en detalle qué actividades el Jefe de Proyecto ha considerado superfluas y cuáles no. Así no necesitará preguntarle porqué no detectó riesgo alguno en la ejecución del proyecto, en las relaciones con los proveedores o porqué no ha considerado necesario registrar y presupuestar los cambios solicitados por el cliente.

DARLE LA VUELTA A LA TORTILLA

La segunda alternativa consiste en fijar una reunión con el Jefe de Proyecto para explicarle las bondades de las diferentes metodologías y normas de gestión, recalcando que han sido diseñadas para mejorar la productividad y rentabilidad, que su utilidad está reconocida internacionalmente, que la empresa se compromete a cumplirlas en los contratos y esgrimirle el resto de argumentos que suelen utilizarse (muchas veces demasiado alegremente) ante este tipo de situaciones.

Y, de paso, comentarle se van a comenzar a imputar a su proyectos las horas que el Departamento de Calidad (o la Oficina de Gestión de Proyectos) dedica al control y seguimiento. Así, tendrá un coste adicional consecuencia de la preparación y realización de las auditorías internas, de la elaboración del informe de auditoría y, si es el caso, de la documentación, seguimiento y resolución de las no-conformidades que hayan sido detectadas. También se le imputará el coste asociado a la evaluación de la satisfacción de su cliente y, no digamos ya, el que surja como consecuencia de posibles quejas o reclamaciones.

De esta manera podrá conocer en detalle cual es el coste real de la gestión de la calidad y podrá justificar mucho mejor las posibles desviaciones del presupuesto. Por ejemplo, podrá alegar al Gerente que: "nos hemos pasado porque decidí no seguir la metodología de la organización y he tenido que solucionar cuatro o cinco no conformidades".

UNA PROPUESTA ALGO MENOS ALOCADA

La mejor propuesta que podemos hacer a nuestro héroe, este paladín de la rentabilidad a cualquier coste, es que, a la hora de realizar el presupuesto del proyecto, incluya todos los costes consecuencia de la aplicación de las diferentes metodologías de gestión y normativas que debe cumplir su proyecto.

Con demasiada frecuencia, en las organizaciones se establece un umbral para la jefatura de proyectos (por ejemplo, se dedica un 15% del presupuesto a esta actividad) sin entrar en consideraciones de ningún otro tipo.

Sin embargo, cada proyecto tiene unos requisitos en cuanto a la gestión que no pueden limitarse tan fácilmente. No son los mismos los impuestos por la norma ISO 9001 que los sugeridos por CMMI (Desarrollo Sofware) o la norma ISO 20000 (Gestión de Servicios). Su cumplimiento implica siempre un coste (y también un ahorro aunque menos inmediato) que se verá incrementado si trabajamos en sectores plagados de normativas como el aeronáutico o la automoción.

De la misma forma, se complican los procesos de gestión en proyectos en los que intervienen diferentes proveedores o en los que existen requisitos específicos de seguridad o gestión medioambiental.

Por último, el Jefe de Proyecto debería, además, considerar un cierto factor de riesgo consecuencia de la posibilidad de ser auditado bien internamente, bien por entidades externas o por el propio cliente. No es difícil calcular la probabilidad de que esto ocurra ni tampoco estimar el impacto sobre el coste que tal suplicio puede suponer.

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