sábado, 15 de noviembre de 2014

Cuatro Indicadores clave para valorar la relación con tus Clientes


Hace poco hablábamos de un buen conjunto de indicadores para controlar nuestra cartera de proyectos y servicios (más información...). Nos dicen cuanto dinero estamos ganando en cada proyecto (MOP: Margen Operativo) y cuan bien estamos cumpliendo con los compromisos contractuales con los clientes: ¿entregamos a tiempo? (OTD: On Time Delivery), ¿ofrecemos lo que el cliente espera? (QOD: Quality of Delivery), ¿cometemos errores? (RFT: Right First Time).

El dinero debería asegurarnos la satisfacción de los accionistas, cumplir los plazos entregando con la suficiente calidad la de nuestros clientes.

Pero, ¿en verdad están nuestros clientes satisfechos con los servicios o productos que les ofrecemos?, ¿cómo podemos estar seguros?. De nuevo, podemos recurrir a unos cuantos indicadores para hacernos una buena idea.

CPS (Customer Profiability Score)

Y empezamos por el dinero. CPS nos dice como de rentable es un cliente en un determinado periodo. Es decir, cuánto dinero recibimos de él y cuánto nos gastamos para satisfacer sus necesidades.

Si trabajamos sobre una cartera de proyectos será la suma de los beneficios (ingresos - gastos = Gross Margin = GR) de todos ellos en un determinado periodo entre los gastos o, lo que es lo mismo, entre la inversión que hemos realizado para obtener tales beneficios:

CPS= Suma (Ingresos - Gastos) / Suma (Gastos)

Con este indicador es fácil hacer un ranking de nuestros clientes más rentables (aunque no tienen porqué ser los más valiosos) y quizás, sólo quizás, descubramos con cierta consternación que trabajar para algunos clientes nos está costando dinero.

También es habitual calcular el CPS para el año en curso y compararlo con el año anterior. De esta forma, podremos analizar la evolución de la rentabilidad en cada cliente y determinar en cuáles debemos dedicar mayores esfuerzos.

Otras posibilidad es utilizar una Matriz BCG incorporando la cifra de negocio de cada cliente en la coordenadas y la rentabilidad en las abscisas para segmentar nuestra cartera de clientes. Ya sabéis, los perros, las vacas, los niños traviesos y los clientes estrella.

CRR (Customer Retention Rate)

CPS nos dice cómo de rentable es un cliente pero ¿durante cuánto tiempo seguirá confiando en nosotros?. Y de hacerlo, ¿esta rentabilidad se mantendrá en el tiempo?. CRR da respuesta a la primera pregunta mientras que CLV (lo veremos en un momento) lidia con la segunda.

El ratio de retención, es decir, el porcentaje de clientes que seguirán confiando en nosotros, se puede calcular de muchas maneras. Entre ellas, y para un periodo dado, resulta especialmente útil la siguiente:

CRR=  (Clientes al final del periodo - Clientes Nuevos) / Clientes al inicio del periodo 

O, lo que es lo mismo:

CRR= 1 - (Clientes Perdidos en el periodo / Clientes a principio del periodo)

Si a principios de año teníamos 80 clientes y durante el año hemos ganado 25 y perdido 12, tendremos:

CRR= ((80+25-12) - 25) / 80 = 1 - 12 / 80 = 0,85 (85%)

Llegar al 100% es, desde luego, una quimera. Lo podemos intentar pero siempre perderemos algún cliente. Ahora bien, ¿el 85% es un buen valor?. Pues todo depende. Desde luego, si queremos crecer, necesitaremos que nuestro ratio de adquisición (Clientes Nuevos / Clientes al inicio) compense la pérdida. En el ejemplo: 25 / 80 = 31% > 25% así que vamos bien. Sin embargo, adquirir nuevos clientes siempre es más costoso que retenerlos (algunos estudios sugieren que puede suponer un coste de 5 a 7 veces superior) y, desde luego, será necesario considerar el valor de los clientes nuevos en contraposición con el de los clientes perdidos.

En consecuencia, el Ratio de Retención debe interpretarse siempre dentro de un contexto, considerando su evolución en el tiempo (¿mejoramos, empeoramos?), comparándolo con los ratios de la competencia (¿lo estamos haciendo mejor o peor que los rivales?) y completándolo con el análisis de otros indicadores como CPS (¿los nuevos clientes son más rentables?) o CLV (¿los nuevos clientes serán más rentables que los que hemos perdido?).

CLV (Customer Lifetime Value)

Podéis encontrar este indicador en la literatura con diferentes siglas: CLTV (Customer LifeTime Value), LCV (Lifetime Customer Value) o LTV (customer LifeTime Value).

Sea como fuere, siempre se refiere a la predicción de la rentabilidad del cliente a lo largo del tiempo. En otras palabras, el valor monetario de un cliente basado en su valor actual y la proyección de los flujos de caja consecuencia de nuestra relación futura con dicho cliente.

Mientras CPS indaga en el pasado, CLV nos obliga a centrar la atención en el futuro.

De nuevo nos encontramos con diferentes formas de calcular el CLV. Quizás la más sencilla sea utilizando la siguiente fórmula:

CLV Periodo = (Media Facturación Periodo * Media Margen Periodo) / (1 - Ratio Retención)

Si facturamos a un cliente 10.000 euros anuales y hemos obtenido un margen del 25% siendo el ratio de retención de la empresa del 85% tendremos:

CLV = (10.000 * 0,25) / (1-0,85) = 16.666 Euros

Los 16.666 euros son, en definitiva, la suma del valor actual del cliente (10.000 euros) y lo que podríamos facturar el año siguiente (6.666 euros). Se puede extender este cálculo a años siguientes:

CLV = 16.666 * 0,25 / (1-0,85) = 27.776 * 0,25 / 0,15 = 46.295 euros a tres años vista

Siendo más realistas, podríamos realizar estimaciones para el margen y el ratio de retención en cada año. Por ejemplo, si consideramos que, en breve, la competencia nos irá obligando a reducir márgenes e irá captando cada vez más clientes, podríamos obtener una serie similar a la siguiente:

CLV=10.000 * 0,25 / 0,15 = 16.666 (año +1)
CLV = 16.666 * 0,22 / 0, 20 = 18.332 (año +2)
CLV= 18.332 * 0,20 / 0,25 = 14.666 (año +3)
CLV = 14.666 * 0,18 / 0,27 = 9.777 (año +4)

No cuesta demasiado entender que, haciendo tan mal nuestro trabajo (perdiendo margen, perdiendo clientes), en apenas cuatro años nuestra empresa habrá perdido una buena parte de su valor cediéndolo a la competencia, exactamente un 2,23%. Y hemos sido muy generosos. Tendríamos que añadirle un 5% consecuencia de la inflación acumulada en esos 4 años y, quizás, un 10% más provocado por los costes financieros (los intereses de los créditos que soportan nuestras operaciones o producción).

El método propuesto se basa en una fórmula muy simple, útil para un gestor pues le ofrece una primera aproximación al valor futuro de cada cliente y facilita su segmentación aunque, probablemente, para un financiero se quede corta al no tomar en consideración algunos factores tan importantes como el coste del capital (el ratio de descuento) y la inflación o los costes de adquisición y retención .

Os recomiendo consultar este artículo o este otro, ambos ofrecen un análisis mucho más completo del CLV.

NPS (Net Promoter Score)

Ya sabemos la rentabilidad que nos ofrece cada cliente (CPS: Customer Profiability Score), la probabilidad de retenerlo (CRR: Customer Retention Rate) y el dinero que nos va a hacer ganar o perder (CLV: Customer Lifetime Value). Además, podemos saber cómo de bien estamos haciendo el trabajo: ¿entregamos a tiempo? (OTD: On Time Delivery), ¿cumplimos sus expectativas? (QOD: Quality of Delivery), ¿cometemos errores? (RFT: Right First Time).

Y está muy bien, pero ¿qué opina el cliente de todo esto?. Quizás nos compre por costumbre o porque es un cliente cautivo o no tengamos demasiada competencia. Nos hace ganar dinero, no se queja y continuará con nosotros pero quizás no se encuentre satisfecho con el servicio y a la mínima oportunidad nos dejará en la estacada.

Para evaluar la satisfacción del cliente suelen realizarse encuestas o entrevistas planteando decenas de preguntas sobre los más diversos aspectos. Sin embargo, una de ellas ha demostrado su utilidad y su correlación con otros indicadores y, en especial, con el CLV:

"¿Nos recomendaría a un familiar o amigo?

El cliente debe responder sobre un escala entre 0 y 10 donde el valor mínimo se corresponde con "no os recomendaría de ninguna manera" y el máximo con "os recomendaría con total seguridad". 

En función de esta respuesta los clientes se clasifican como:
  • DETRACTORES: respuesta entre 0 y 6. Necesario investigar las causas
  • PASIVOS: respuesta entre 7 y 8
  • PROMOTORES: respuesta entre 9 y 10.
La siguiente escala muestra esta diferenciación y cómo se calcula el NPS global de la compañía:
 

De la formula anterior se deduce que NPS varía entre -100 (todo el mundo es detractor) a 100 (todo el mundo es promotor). Se considera que un índice superior a 50 está en niveles de Excelencia (ver ¿se puede evaluar la satisfacción del cliente con una sola pregunta?)

CONCLUSIONES...

CPS no habla de la rentabilidad, CRR de la fidelización, CLV del valor futuro y NPS de la satisfacción. Son, por tanto, indicadores válidos para cualquier organización aunque deberían completarse con otros específicos de cada sector y negocio.

Así, en el entorno de los Contact Center, seguramente te interese considerar CPH (Call Per Hour), ATH (Average Time Handle per contact) o FCR (First Contact Right) mientras que si te dedicas a la venta online resultarán también interesantes KPIs como ERR (Early Repeat Rate), ORR (Overal Repeat Rate), WR (Winback Rate) o LBR (Leaky Bucket Ratio).

Con independencia del conjunto elegido, los indicadores resultan más útiles cuando se analiza su evolución temporal, comparando los resultados de ejercicios anteriores con los actuales y extrapolando su progresión futura. De igual manera, obtendremos mejores resultados realizando análisis específicos para cada sector donde trabajamos o para cada producto que ofertamos. Conocer el Ratio de Retención Global de la empresa siempre resulta interesante. Sin embargo, éste puede variar de forma significativa según el mercado en donde operemos (clientes más exigentes, mayor competencia) o el tipo de mercancía que estemos dispensando.


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