domingo, 28 de mayo de 2017

Grandes Corporaciones y StartUps condenadas a colaborar


Este año he comenzado a colaborar con la Red de Conocimiento de Computer Wold con un artículo sobre la nueva forma de entender la relación entre las Grandes Corporaciones y las StartUps. Aquí podéis leer el artículo completo.

En su libro "Dealing with Darwin", Geoffrey Moore estableció una interesante analogía entre la Teoría de la Evolución y la lucha por la supervivencia de las empresas en un mercado como el actual en dónde sólo parece primar la innovación.
En un momento dado por nuestro planeta pululan un cierto número de especies extremadamente especializadas para obtener una cierta ventaja frente a la competencia.
Con el paso del tiempo, las mutaciones genéticas les han aportado nuevas habilidades en un proceso dominado por la aleatoriedad pues sólo el azar determina la supervivencia de estos individuos alterados cuando eventos catastróficos alteran la tranquilad en su ecosistema. Las jirafas no van estirando el cuello gradualmente en un proceso dirigido. Sin embargo, cuando las sequías asolan la sabana, sólo las cuellilargas consiguen sobrevivir, abriendo así la puerta para que unos genes afortunados puedan extenderse por toda la especie.
Tampoco ninguna de las características de una especie languidece por falta de uso. Por mucho que nos parezca inútil nuestro dedo meñique del pie, éste no va a atrofiarse ni a desaparecer con el paso del tiempo. Desde un punto de vista energético, supone una pequeña carga para nuestra especie, pero sólo una hecatombe de dimensiones planetarias podría hacer que esta mínima ganancia energética marcara una diferencia. Y, aun así, sería un acontecimiento harto improbable pues, seguramente, otros individuos habrán sufrido mutaciones diferentes que les resultarán mucho más útiles.
La teoría de la evolución de las empresas
Al igual que los seres vivos, las empresas conviven en un mercado en continuo cambio luchando contra sus hermanas por la supervivencia.
Cada una de ellas posee ciertas habilidades (una misión, un catálogo de productos o servicios) que le permiten mantenerse vivas en el mercado. Como ocurre con el dedo meñique, con el paso del tiempo algunos de estos productos o servicios van quedando obsoletos constituyendo una carga cada vez más pesada pues la organización debe seguir dedicando ingentes recursos para mantener un catálogo anclado ya en el pasado. Es lo que Moore denomina el contexto crítico y no crítico de la organización.
Las empresas también sufren mutaciones. Sin embargo, a diferencia de lo que acontece en la naturaleza, éstas no suceden al azar, sino que pueden (y deben) ser dirigidas. Así, una empresa sana deberá invertir una buena parte de sus recursos para ir mejorando sus capacidades, para ir transformando su catálogo de productos y servicios. La mayoría de estas iniciativas sólo conseguirán introducirse en el mercado a medio o largo-plazo, cuando se produzca un cambio realmente sustancial. Otras resultarán fallidas. Sin embargo, unas pocas conseguirán abrirse paso y, aunque al principio las ventas asociadas no serán suficientes para mantener el negocio de la compañía, sí comenzarán a marcar una diferencia frente a la competencia. En el modelo de Moore, es lo que se conoce como el core crítico y no-crítico de la compañía.
En el siguiente gráfico se pueden apreciar las principales características de este modelo:



Así, un producto nace como una apuesta, como un experimento dentro del core no crítico de una compañía, se desarrolla para acercase al mercado y convertirse en parte del core crítico, madura hasta transformarse en una solución rentable dentro del contexto crítico, languidece hasta la obsolescencia para pasar a engrosar las filas del contexto no crítico hasta, finalmente, ser retirado del catálogo de la compañía.

Curiosamente los profesionales solemos recorrer este mismo camino en sentido contrario. Normalmente iniciamos nuestra actividad trabajando en las soluciones asentadas de una compañía (contexto crítico) para, con el tiempo, comenzar a trabajar en aquellas más punteras  (core crítico) o incluso para ayudar a concebir aquellas más disruptivas (core no-crítico). Lamentablemente algunos quedan atrás, anclados en el pasado, para mantener unos productos, soluciones o servicios cuya sentencia ya ha sido dictada (contexto no-crítico).
 La lucha por la supervivencia
En este modelo no es difícil identificar a los procesos que forman parte del core de una compañía con los departamentos de Innovación (core crítico para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos) e I+D (core no-crítico para potenciar el desarrollo de productos disruptivos que garanticen la supervivencia de la empresa a más largo plazo).
Hasta hace poco, en la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) predominaban los modelos endogámicos o los apoyados sobre alianzas estratégicas en donde los socios solían compartir una posición equilibrada en cuanto tamaño, inversión y conocimientos. A falta de tal equilibrio, era frecuente ver cómo el pez grande se comía al chico, proliferando las adquisiciones, absorciones o los ataques despiadados hasta eliminar al adversario.
Sin embargo, este paradigma está cambiando por diversos motivos.
En los últimos 30 años he tenido la suerte de presenciar cuatro grandes revoluciones tecnológicas protagonizadas por el ordenador personalInternet, los móviles y las redes sociales. Las cuatro se produjeron secuencialmente dejándonos algo de tiempo para respirar, para asimilar los cambios.
Sin embargo, en la actualidad demasiadas tecnologías parecen estar confluyendo para alterar de forma significativa y simultáneamente la forma en que entendemos nuestra sociedad (más información...). Por mencionar sólo algunas considerad los cambios que proponen La Nube, el BigData, Internet de las Cosas, la Inteligencia Artificial, la Robótica, los Coches Autónomos, los Drones, las Impresoras 3D o la Realidad Virtual, Capturada y Aumentada.
Estas nuevas tecnologías no son sólo muchas y variadas. Cada vez es más sencillo acceder a ellas y combinarlas para crear nuevos productos capaces impactar en el mercado en unos pocos meses. Cualquier persona puede ahora desde su casa desarrollar prototipos tecnológicos avanzados adquiriendo una Impresora 3D, algunos componentes electrónicos y descargando un software Open Source por un presupuesto que no superará el millar de euros.
Son precisamente esta celeridad, variedad y accesibilidad las culpables de la ansiedad que sufren las grandes corporaciones en los últimos tiempos.
La aceleración ha reducido los tiempos en los ciclos de innovación. Mientras que hace apenas una década se establecían planes estratégicos a 5 o 10 años ahora 3 parecen ya toda una eternidad. Además, y como veremos más adelante, la variedad impide el éxito de las estrategias tradicionales endogámicas o fagocitarias y la accesibilidad amenaza incluso los negocios mejor asentados acosados por un enorme elenco de actores de nueva factura. Basta considerar cómo las FinTech e InsurTech están asaltando un sector tan exclusivo como el de la banca y los seguros.
Las nuevas estrategias
Para enfrentarse a este nuevo mundo, las grandes corporaciones deben forzar el asentamiento del mayor número de mutaciones posible en su ADN recurriendo a diferentes estrategias.
La más común es fagotizar a la competencia bien contratando a los mejores expertos o realizando adquisiciones de las compañías que comienzan a despuntar. Sin embargo, la diversidad de tecnologías que deben dominarse, su rápida expansión y la fuerza y rapide con la que irrumpen en el mercado hace que sólo los grandes gigantes tecnológicos puedan ya recurrir a esta estrategia.
Por no remontarnos demasiado, así ocurrió cuando Facebook compró Oculus Rift por la friolera de 2000 millones de euros, una operación comprensible de un gigante dispuesto a abrirse paso a pisotones en un nuevo mercado. Por su parte, Apple ha fagocitado recientemente una amplio elenco de empresas relacionadas con el reconocimiento facial (FaceshiftEmotientPrimeSensePolarRose); aunque los de Cupertino son herméticos sobre el montante de estas operaciones, en su conjunto deben superar ampliamente algunos centenares de millones de euros.
En cuanto a contrataciones sonoras, la lista es interminable. Por citar sólo algunas podemos recordar a Robert Rose, el responsable del autopiloto Tesla, a Chris Poole creador de 4Chan, a Dowg Bowman, uno de los mayores expertos en Realidad Virtual, o a Bob Mansfield, un experto en semi-conductores. Los dos primeros ahora en Google y los otros dos en Apple y todos con retribuciones que seguramente superan las 7 cifras sino las 8.
La innovación endogámica es otra de las estrategias tradicionales. Puede acometerse potenciando los departamentos de I+D e Innovación o intentando favorecer el Intraemprendimiento. Ambas siguen mostrándose fundamentales, pero ya no resultan suficientes.
La falta de agilidad y la exigencia de resultados impide a las grandes corporaciones anticiparse con suficiente antelación a los cambios. Las nuevas tecnologías irrumpen tan rápidamente que ya no es posible encontrar profesionales capacitados en el mercado o formar a los propios pues tampoco los centros de formación pueden seguir el ritmo. Las grandes corporaciones se ven así continuamente sorprendidas, obligas a recurrir a estrategias reactivas que siempre las dejan atrás.
Apoyarse en el Intraemprendimiento es otra opción, pero en los últimos años se ha demostrado que los resultados obtenidos en estos procesos son poco disruptivos, poco imaginativos, siendo en demasiadas ocasiones un mero reflejo de la realidad de una empresa ya anclada en el pasado.
Sin embargo, la naturaleza nos ofrece otra estrategia hasta ahora un tanto menospreciada: la simbiosis.
En los últimos años la variedad de nuevas tecnologías, su accesibilidad y la celeridad con que irrumpen y trastocan el mercado ha provocado la aparición de innumerables startups y pequeñas empresas fundadas con una idea clara, una fuerte especialización y empujadas por la pasión de unos fundadores que han sido capaces de formarse a sí mismos. Pueden, además, asumir enormes riesgos y dedicar todos sus esfuerzos a innovar al no verse lastradas por la necesidad de defender un negocio tradicional.
Recurriendo de nuevo a Moore, al carecer de un contexto histórico. son empresas puramente “core”. La cercanía al mercado, la agilidad, la innovación como su única razón de ser y la capacidad para asumir riesgos forman parte de su ADN desde su misma concepción. No necesitan adaptarse a los cambios, viven de ellos.
Las grandes corporaciones las necesitan para poder adentrarse en los nuevos mercados, para aportar frescura a sus procesos de innovación. Pero también les ofrecen algo a cambio: el acceso a un mercado, a unos clientes vedados para las pequeñas empresas quiénes, carentes de músculo o suficiente financiación, no pueden siquiera superar los primeros obstáculos impuestos por unos departamentos de compras cada vez más profesionalizados y exigentes.
Así, se está creando una relación simbiótica entre grandes y pequeñas empresas en las que unas aportan recursos y mercado y las otras valentía e imaginación.
 Un proceso cercano
Quizás, llegados a este punto, estés pensando en las famosas incubadoras y aceleradoras de Startups en las cuáles las grandes multinacionales invierten decenas o centenares de millones de euros.
Por centrarnos en España, la más potente de ellas es Telefónica Open Future en la que la compañía invierte para favorecer el desarrollo de más de 600 Startups en 13 países a través de Telefónica Venture, un fondo propio, y Telefónica Amerigo, una red de fondos públicos y privados.
Y también estarás pensando que es un proceso demasiado grandilocuente, un proceso que escapa a las posibilidades de tu empresa.
Pero no es así. En la actualidad cualquier organización, con independencia de su tamaño, debería estar considerando la necesidad de establecer una relación simbiótica con sus hermanas y rivales para crear un ecosistema de innovación que garantice su supervivencia en un futuro cada vez más cercano. Y no sólo hablamos del sector más tecnológico, la transformación que se nos viene encima afectará en el medio plazo a la mayor parte de los mercados.
Me gustaría terminar ofreciendo un ejemplo muy cercano al que he dedicado una buena parte de mis esfuerzos en los últimos tiempos.
La Realidad Virtual y su hermana la Realidad Aumentada son dos tecnologías que prometen trastocar nuestra sociedad. No en vano Facebook puso sobre la mesa 2000 millones de euros para adquirir la pequeña compañía de Palmer Luckey sino que, recientemente, ha anunciado que dedicará 3000 millones más para seguir desarrollando estas tecnologías en la próxima década.
Con independencia de su aplicación (en mi caso, el interés se centra en la Industria 4.0), los productos de Realidad Virtual se desarrollan a partir de los mismos motores gráficos que emplean los vídeo-juegos (Unity o Unread son dos de ellos) y siguen también un proceso de concepción muy similar.
Si dedicáis un tiempo (necesitaréis varios minutos) a revisar los títulos de crédito de cualquier juego que esté arrasando en las consolas, comprobaréis que en ellos aparecen más de 100 profesionales de los cuáles quizás sólo 5 o 10 sean programadores. El resto son directores, productores, guionistas, técnicos de sonido, actores (para los avatares y las voces) y expertos en captura de movimiento, animaciones, modelado 3D, iluminación o en diseño de materiales y texturas.
En consecuencia, para crear un producto en esta área se requiere todo un elenco de profesionales con capacidades muy diversas que muy pocas compañías pueden permitirse. Y, sin embargo, ninguna empresa interesada en la transformación digital o en la concepción de las nuevas factorías del futuro puede obviar la importancia de un mercado que superará los 40.000 millones de euros (algunos dicen que 100.000) en los próximos 5 años.
Para afrontar este desafío, hemos necesitado firmar acuerdos con una decena de compañías especializadas en modelado 3D, diseño gráfico, simulaciones físicas, captura de movimiento e incluso con una dedicada a la arqueología para sacar partido de su dominio de las técnicas de fotogrametría digital y escaneado 3D. Sólo gracias a ellas hemos conseguido abrir un mercado que, si bien aún no resulta esencial para nuestro negocio (aún no forma parte de nuestro contexto crítico) sí tiene cierto potencial para garantizar nuestra supervivencia y disfruta de un papel relevante en nuestro core crítico (ya facturamos cerca de un millón de euros en esta área).
Sinceramente, creo que también ellas se han beneficiado de esta relación aprovechando nuestra red comercial, nuestra reputación y el acceso a los departamentos de innovación de algunas de las mayores empresas asentadas en España. Están consiguiendo así que los productos de su core no crítico comiencen a resultar rentables para establecer un contexto critico que garantice su futuro.
No puedo terminar sin ofrecer mi más sincero agradecimiento a Raúl Fernández por las magníficas ilustraciones que alegran este artículo.

1 comentario:

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