domingo, 1 de febrero de 2015

Excellence as a Service, Segunda Parte

En la entrada anterior hablamos de dos de las principales palancas para promover la transformación en los departamentos de soporte de una compañía: el foco y la postura.

Comentamos la importancia de enfocar nuestras actividades para entregar el máximo valor a los clientes evitando los desperdicios y el despilfarro y la necesidad de establecer un portfolio de servicios orientado al negocio, es decir, a aumentar las ventas, mejorar la rentabilidad, la productividad y reducir los costes. Recalcamos, además, la necesidad de promover un cambio cultural haciendo que este portfolio esté presente en nuestro vocabulario, en el de nuestros equipos y en cualquiera de las actividades que emprendamos.

Ahora os proponemos un cambio tranquilo en dos fases. En la primera publicaremos el porfolio de servicios, desarrollaremos herramientas para medir y distribuir el esfuerzo entre los servicios y estableceremos indicadores que nos permitan estimar nuestra aportación a la cadena de valor de la empresa. En la segunda calcularemos el coste real que suponen nuestros servicios para después diseñar un plan de negocio y poder ofertarlos a nuestros clientes firmando acuerdos de calidad de servicio.

Quizás tengamos que dedicar un par de años para realizar para completar esta transformación gradual y alguno más para conseguir financiación externa pero, como decía Antonio Machado: "caminante no hay camino, se hace camino al andar".

EL MOVIMIENTO

Cargados de energía toca ahora moverse para convertir en una realidad lo propuesto hasta el momento

Lo primero es conseguir que el portfolio de servicios del departamento sea conocido y comprendido tanto por nuestros colaboradores como por el resto de la organización.

Podemos hacerlo distribuyendo un folleto comercial, colocando pósteres en lugares estratégicos o elaborando esas infografías tan de moda en la actualidad (aquí podéis encontrar unas cuantas buenas herramientas y una guía interesante sobre cómo diseñarlas también podéis consultar el artículo "Aplicación de las infografías en los Sistemas de Gestión")

El segundo paso consiste en desarrollar herramientas que nos permitan controlar y enfocar la actividad de nuestro departamento en cada uno de los servicios. Si queremos mejorar tenemos que medir (¿a qué velocidad corro habitualmente?), actuar (¿qué puedo hacer para ir más rápido?) y volver a medir (¿he conseguido acelerar el ritmo?).

Én cuanto a la medición, necesitamos un conjunto de indicadores que nos permita conocer la dedicación en cada servicio y otro conjunto para exponer los beneficios que aportamos en cada uno de ellos. ¿Cuanto esfuerzo dedicamos a mejorar las ventas?, ¿cómo hemos contribuido a reducir costes?, ¿los planes de acción han provocado mejoras en la productividad?, ¿los proyectos son ahora más rentables?.

¿A QUÉ NOS DEDICAMOS?

En primer lugar debemos entender que cada actividad que realizamos surge como consecuencia de una petición de servicio solicitada por algún estamento de la organización.

Cada petición quedará así tipificada por, al menos, tres parámetros: el servicio solicitado (mejorar las ventas, aumentar la productividad), el origen (quién la solicita) y su naturaleza (qué es lo que pretendemos hacer).

Por supuesto, podemos añadir cuantas dimensiones consideremos oportuno (el cliente, por ejemplo) y deberemos, además, estimar el esfuerzo requerido para atender cada petición (el famoso ETC: Estimated Time to Complete) y cuánto llevamos ya invertido.

Así, auditar el Proceso de Compras supone atender una petición de servicio asociada a la Mejora de la Productividad (Servicio=Productividad, Origen=Compras, Tipo=Auditoría) y atender una Reclamación de un Cliente implica gestionar una petición de servicio de alguna de las unidades de negocio (Servicio=Negocio, Origen=Unidad de Negocio, Tipo=Reclamación).

A partir de estas ternas podemos medir la dedicación en cada servicio haciendo que todo el personal del departamento complete un diario de trabajo (un parte de horas, un timesheet) indicando cuánto esfuerzo han dedicado a resolver cada petición.

Seguramente esta herramienta seguirá siendo tan impopular como lo es en la actualidad. Pero, si somos capaces de diseñarla siguiendo el portfolio de servicios, cobrará mayor sentido y quizás se acabe comprendiendo su necesidad y utilidad. Ya sabéis: postura, movimiento y enfoque para generar emociones positivas frente al cambio.

En la siguiente imagen podéis ver un ejemplo de uno de estos diarios de trabajo:


Como podéis comprobar, durante la semana en cuestión se han empleado 20 horas para resolver diferentes peticiones de servicio (auditar, evaluar satisfacción, controlar indicadores) más otras 15 dedicadas a temas internos: una reunión y la preparación del informe de revisión por la dirección; recodad que esta última tarea forma parte del mantenimiento de las certificaciones y está, por tanto, relacionada con el Negocio pues nos ayuda a aumentar las ventas. 

Quizás estés pensando que faltan 5 horas de trabajo (por aquí, al menos, lo más habitual es trabajar 40 a la semana). Yo, personalmente, prefiero ser flexible y no exigir registrar cada minuto que dedicamos a hacer algo. Siempre hay llamadas, cafés, pequeñas gestiones durante la semana. Prefiero suponer que es así y distribuir el tiempo "perdido" de manera uniforme entre todos los servicios o acumularlo en uno genérico de gestión diaria para, si fuera el caso, poder satisfacer las demandas del Departamento Financiero. 

Si no hay más remedio se puede recurrir a un Excel (ver "por favor, no más Excels") aunque existen excelentes soluciones comerciales (MS Project, Clarity) y Open Source (RedMine, Open Project, ver "19 herramientas Open Source gratuitas para gestionar proyectos" y "Herrramientas de ticketing Open Source") que os permitirán automatizar la gestión de las peticiones de servicio, diseñar los diarios de trabajo y personalizar los informes.

Existe una cierta polémica sobre el uso de este tipo de mecanismos de control del esfuerzo: 
  • Pierden utilidad con el paso del tiempo y acaban siendo descartados
  • Se tiende a "jugar con los números". Con el tiempo la gente comprende la herramienta y acaba reportando de tal manera que siempre los números salgan favorables a sus intereses
  • Reportar constituye una carga más en un proceso que se intenta agilizar y puede, hasta cierto punto, ser considerada como un despilfarro.
No estoy de acuerdo. Es como si llegas a una casa sin limpiar desde hace un año y dedicas una semana a adecentarla. Hay muchos desperdicios que eliminar y quizás necesites utilizar una pala. Pronto verás los resultados pero si continuas limpiándola todos los días, seguramente cambies la pala por una escoba y te parecerá que apenas haces nada, que no pasaría nada si, durante unos días, dejas que se acumule un poco de suciedad o si ocultas el polvo bajo la alfombra. Y, es verdad, pero no puedes dejar que pase demasiado tiempo si no quieres volver a encontrarte rodeado de podredumbre.

Espero que esta lícita polémica no empañe el espíritu que intento transmitir con estos artículos: la necesidad de un cambio, de una orientación al negocio y de poder medir para demostrar la aportación a la cadena de valor de la empresa. Si este tipo de mecanismos no os convencen hay otras soluciones aunque todas ellas acabarán, de una manera u otra, obligándote a tomar mediciones y analizar los datos recabados. Como decían por aquí en un anuncio de detergente, "busca, compara y si encuentras algo mejor, ¡cómpralo!"

¿APORTAMOS VALOR AL NEGOCIO?

Recopilando la información registrada por cada miembro del equipo de trabajo deberíamos poder realizar análisis similares a los siguientes:

Se observa que tenemos una buena distribución del esfuerzo por y que dedicamos un 15% del tiempo a la gestión interna (un porcentaje bastante aceptable). Sin embargo, el segundo gráfico indica que el 35% de nuestro tiempo se emplea en realizar informes y otro 10% en reunirnos. Ambas actividades son necesarias pero dedicar a ellas un 45% del tiempo no es aceptable. Debemos, por tanto, limpiar la casa, trabajar para disminuir este porcentaje, para reducir los desperdicios y evitar el despilfarro.

Análisis similares podrían realizarse considerando el origen de las peticiones de servicio (¿para quién estamos trabajando en realidad?) o de la dedicación de cada miembro del equipo (¿tenemos una distribución uniforme del trabajo?, ¿hay gente especializada en ciertas funciones?, ¿demasiada gente se dedica a realizar tareas administrativas o de gestión interna?.

Orientar nuestra actividad hacia el negocio no implica necesariamente que los servicios que ofrecemos aporten un valor real y, aún haciéndolo, debemos ser capaces de demostrarlo.

En consecuencia, debemos definir indicadores por cada uno de los servicios del porfolio y utilizarlos para demostrar nuestra aportación a la cadena de valor de la empresa. ¿Estamos ayudando a mejorar las ventas?, ¿somos ahora más rentables?, ¿hemos mejorado la productividad?, ¿en cuánto?.

Volviendo al Departamento de Calidad, deberíamos ser capaces de responder con datos a preguntas como las siguientes:

¿Está mejorando la satisfacción de los clientes?. Y si mejora, ¿les estamos vendiendo más?. ¿En cuántas homologaciones o RFP hemos participado?, ¿hemos tenido éxito?, ¿cuál ha sido la cifra de venta asociada a esos procesos?. ¿Cuántos clientes nos exigen estar certificados?, ¿de qué cifra de negocio hablamos?. ¿Cuántas reclamaciones hemos atendido y resuelto favorablemente?, ¿los clientes que nos han presentado alguna reclamación nos siguen comprando?. ¿En cuántos puntos ha mejora la rentabilidad de los proyectos tras haberlos auditado?. Nuestros planes de acción, ¿han supuesto mejoras en la productividad?, ¿han conseguido reducir costes?.

De la respuesta a estas preguntas surge la necesidad de utilizar indicadores como: Cifra de Negocio Evaluada, Cifra de Negocio Auditada, Evolución de la Rentabilidad de Proyectos y Servicios, Coste de Fabricación de Productos, Indicadores de Entrega de Proyectos (OC, OT, OQ: On Cost, On Time, On Quality)  o los indicadores para caracterizas la relación con los clientes.

Quizás, presentando estos indicadores consigamos suscitar el interés de la dirección y hacer que los procesos de revisión de los sistemas de gestión dejen de constituir un mero trámite (ver "En Calidad hablamos poco de dinero y esto nos cuesta muy caro")

TOCA COMPROMETERSE

Si hemos hecho bien las cosas, tras esta primera fase, deberíamos tener perfectamente definidos los servicios que ofrecemos, el esfuerzo que dedicamos a cada uno de ellos y, a partir de él, el coste que suponen para la empresa.

Por supuesto, habrá un cierto esfuerzo que no podremos relacionar directamente con ninguna petición de servicio (por ejemplo, algunas labores de gestión interna). Son los famosos desperdicios que podemos tratar como costes indirectos para distribuirlos de forma proporcional en cada servicio y poder así fijar su coste real.

También deberíamos ser capaces de distribuir dicho coste entre nuestros clientes (otros departamentos, las operaciones, las unidades de negocio, la propia dirección) considerando el origen de cada una de las peticiones de servicio recibidas.

Conociendo los costes reales que supone nuestro Porfolio de Servicios podemos ya elaborar un Plan de Negocio. Puesto que estamos hablando de servicios y no de productos, este plan deberá apoyarse en la firma de un contrato anual con cada uno de los clientes internos.

La firma de este contrato no va a ser sencilla. Para el cliente va a suponer unos gastos que, sin ser mayores que en el pasado, ahora le serán imputados directamente y, en consecuencia, se volverá más exigente esperando unos resultados igual de tangibles.

Tenemos, en definitiva, que ser capaces de vender nuestros servicios, de negociar con los clientes para convencerlos de que no suponemos un gasto más sino que también les aportamos beneficios cuantificables. 

Podemos (y debemos) expresar estos beneficios en función de ciertos indicadores (en cuánto mejorará la rentabilidad en los proyectos, cómo contribuiremos a reducir el coste de los productos, a mejora la satisfacción de sus clientes o la productividad del departamento, etc.) y comprometernos con su mejora. Estaremos así fijando un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA: Service Layer Agreement) con el cliente, un compromiso que marcará el éxito o fracaso del contrato.

NO TODO ES PERFECTO (O SÍ)

Con estos contratos hemos dejado de ser un centro de coste, una facility, para transformarnos en un negocio, en una unidad que aporta valor a sus clientes y al conjunto de la empresa.

Y, como nuevos empresarios, debemos asumir que existen riesgos. ¿Qué ocurrirá si no cumplimos con los acuerdos establecidos?. ¿Y si la empresa, ante la falta de resultados, decide buscar proveedores externos que ofrezcan los mismos servicios por un coste inferior o, simplemente, renunciar a ellos?.

La presión irá en aumento obligándonos a salir de nuestra zona de confort. Año tras año los clientes exigirán cada vez un compromiso mayor, demandando continuas mejoras en los indicadores y tendremos que ir reduciendo paulatinamente los costes. Quizás nos veamos obligados a buscar nuevas fuentes de ingresos ampliando el porfolio de servicios o incluso buscando clientes externos.

Yo me encuentro actualmente en este proceso de transformación. Es posible que esté echando piedras sobre mi propio tejado, que haya decidido dar un saltar al vacío, pero he de confesar que ahora me divierto mucho más. Todo comienza a estar más claro, afronto retos más interesantes y veo de una forma más clara los beneficios que puedo aportar.

CONCLUSIONES

Debemos transformar los departamento de soporte de las organizaciones en servicios que aporten valor al negocio. Es un cambio cultural profundo que implica orientar todas nuestras actividades hacia los tres pilares fundamentales en los que se apoya cualquier empresa: el incremento de las ventas, la mejora de la rentabilidad y el aumento de la productividad.

Para conseguirlo debemos:
  • Definir y difundir un porfolio de servicios en los que estos tres pilares se vean claramente reflejados
  • Promover un cambio cultural haciendo que estos servicios estén siempre presentes en nuestro vocabulario, en el de nuestros equipos y en cualquier actividad que emprendamos.
  • Desarrollar herramientas que nos permitan enfocar nuestra actividad y conocer la dedicación de los equipos a cada uno de los servicios y al cumplimiento de los objetivos que nos hemos marcado
  • Establecer indicadores para poder demostrar el valor que aporta cada servicio al negocio
  • Determinar el coste que cada servicio supone para la empresa y distribuirlo entre nuestros clientes (otros departamentos de la empresa, las operaciones, las unidades de negocio, la propia dirección) en función del origen de las peticiones de servicio recibidas
  • Diseñar un Plan de Negocio
  • Firmar contratos con los clientes internos que incluyan Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA; Service Layer Agreements) basados en la mejora de ciertos indicadores 
  • Rezar ;)

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